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T型管理的起源、特征以及如何运作


T型管理(T Management)

即在公司内部自由地分享观点、知识和技能,同时致力于业务单元业绩。


T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分),同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。T型管理通过跨业务单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的水平部分),同时通过各业务单元的密切合作,使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。

成功的T现管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通,在组织内各业务单元间充分分享知识,并通过组织成员间的共同努力,使组织最终获得良性发展。T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式,打破传统的组织内部等级制度。


大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富:专门技术、观点,和散落或深植于组织内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源 ——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应,避开小而灵活的对手,推出新业务或者进行企业兼并。

为了挖掘这些智力资源,许多公司把知识集中起来管理,或投资于知识管理技术,并取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法——T型管理,其效果非同凡响。

所谓T型管理,是指在公司内部自由地分享知识(T的水平部分),同时致力于单个业务单元业绩(T的垂直部分)。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存,最终获得发展。

BP致力于T型管理的整个故事,是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程,并且一直演变至今。

20世纪90年代早期,BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX),其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。

在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中,该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责,他们只关注自己业务的成功,而不关注BPX作为一个整体的成功。

怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标,约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在 1992年早期,他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起,讨论他们共同面对的战略和技术挑战,但不吸收BPX的高层管理人员加入,以使会议更加务实、坦诚。

过了一段时间,BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识,效果不是很大。所以在1994年,“同行”变得目标明确,旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标,以扩大整个“同行”的利益,同时帮助每个业务单元达到各自目标。

不足为奇的是,这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久,随着一些恰当程序在团体内部的制度化,业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会,合作变得越来越顺畅。

1995年,约翰·布朗成为BP的CEO ,他在整个公司上下推广合作,加强联系。从此,BP以它的知识共享实践而闻名。


第一,注重将某个取得成功的业务部门的经验推广到其他业务部门,并通过各个部门之间的相互学习提高工作效率。公司内任何个分支部门在实际工作中的成功经验,都将在全公司进行宣传,让其他部门借鉴这些成功经验,改进工作方式,提高工作效率;

第二,注重将某个业务部门的失败事例告知其他经营部门,通过众多部门的认真分析,提出导致失败的诱因,然后帮助该业务部门改进工作方式,以提高工作效率。失败的事例和成功的事例一样重要。

对于失败事件,都将在类似“同侪小组”的组织中讨论,仔细研究,寻找失败原因。这种方式不仅有助于工作中遇到网娥的业务部门解决问题,而且避免其他部门犯类似错误;

第三,广泛征询问事建议,提高决策质量。强调同事就是最好的朋友这一文化理念,努力使公司内员工之间和路、真诚交往,共同探讨有关组织发展决策问题。组织注重每位员工的自我价值,鼓励员工对组织发展决策真诚地提出改建意见,因为这些思想中很可能就包航着最忧的决策方案;

第四,共有共事专门的知识和技术,增强组织综合竞争能力。组织将要求每位成员充分地把自己的知识和技能奉献给细如盟任何需要帮助的人,间样,也鼓励任何人有困难的组织和个人积极地向组织内其他人求助;

第五,鼓励组织员工交流观点和思想,创造新的发展机遇。通过各种组织内部的交流情动,在员工之间真诚的思想交流中,许多新的知识和思想随之产生,而这些创新,是知识纶济时代任何一个细细最重要的竞争资本;

第六,通过企业内部员工之间、部门之间的密切合作,实践企业大胆发展战略。在T型管理模式的组织中,强调组织整体性理念,引导各业务部门从组织长远发展战略着眼,通过横向上组织内各部门之间坦诚的互助与合作,纵向上各业务部门的开拓创新,争取组织战略目标的更快实现。


为了知道BP的T型管理系统实际是如何运作的,让我们看一个例子。

正如BP所有的业务单元执行官一样,大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导,他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时,大卫参加许多跨单元的知识共享活动,这些活动将花掉他15%~20% 的时间。

为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标,大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控,确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作:联系、合作、给予、索取。

大卫在“同行”中合作,他是团体的协调者,负责召开会议,对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题,促使成员达成一致。

大卫联系公司不同单元的人。例如,他接到A工程师的电话,要求联系B工程师,希望B工程师能提供建议和帮助,以解决技术和战略上的难题。去年,他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。

大卫从其他单元获取意见。去年,他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”,世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。

“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说,“人们习惯于直接寻求真正的专家意见,而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说:‘我需要帮助。你有空吗?’这是BP期望和鼓励的。”

T型管理者为BP产生垂直价值——骄人的业务单元业绩,同时,他们在以下4个方面创造横向价值。

通过交流实践经验提高效率,宝拉是BP在美国东南部的零售业务的头头,寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”,她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目,通过革新方法来订购和发送零售物品。

去年夏天,她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起,就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。

她说,结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%,所需货款减少了20%,同时销售量增加了10%。

通过同事建议改善决策质量,当安妮成为业务单元主管,负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时,她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。

除了从公司中心召集几个专家,她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议,工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终,他们达成了出色的方案。

通过共享知识增加收益,在20世纪90年代后期,亨特是BP石化业务单元的领导,负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂,使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。

在30个月内,大约75人从不同地方飞至中国西部参观,短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说,由于同事帮助,这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产,运作几个月即打开了市场。亨特说道:“我们需要专家意见。在我们组织内,它通常是一个长途电话。”

通过沟通思想寻找商机,1999年春天,约翰是BP品牌发展专家,负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来,群策群力,产生了将近600多个好主意,其中150个正在实施。约翰说,不同单位的管理者“能够从不同角度看待我们现有的业务,并指出潜在的机会。”

T型管理通过跨单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的横向部分),同时致力于单个业务单元的业绩(T的垂直部分)。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式,打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化,大力推广,最终结出了丰硕果实。

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作者: 时间:2019-02-15 阅读:386 分享到: