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股权激励与管理制度、薪酬制度、绩效管理之间关系

股权激励是解决企业内生动力的一项制度设计,可以促使企业更好更快地发展。

作为中长期激励的主要途径,股权激励在公司治理、挽留人才、提升绩效等领域发挥了重要作用,但在实施股权激励前,需要厘清几个关系,才有利于最大限度的发挥其效用。

一、股权激励与管理制度

完善的内部管理制度可以使股权激励更好的实施,同时实施股权激励可以完善公司管理制度,加强企业核心竞争力,促进企业经营业绩的提升。股权激励需与公司管理制度相适应,不能脱离公司管理制度而单独存在,一个再完美的股权激励方案,缺少相适应的管理制度,也不能发挥其应有的作用。

举个我们在实操过程中经常遇到的问题:

我们接触到的很多成熟稳定发展的企业是家族企业,比如夫妻二人一人担任董事长、一人担任总经理;或者虽然不是家族成员都在企业担任重要岗位,但是控股股东对公司的管理模式依旧是家族式的。企业发展遇到瓶颈,需要转型突破,企业家也意识到原有管理模式存在一些弊端,我们往往是在这个时候进驻企业,帮助企业设计实施股权激励方案。

在跟激励对象沟通的时候,激励对象最担心的就是公司原有管理体制能否改变,能否真正做到责权利的统一。激励对象往往会提出这样的问题:“我出钱购买公司股份没有问题,老板能不能真正做到放权?我们毕竟是小股东,肯定是玩不过老板的。” 

我们在做股权激励方案设计和实施的时候往往有很深的感触,就是我们是在倒逼公司管理制度的改变。一个方案的落地从本质上来说就是增加了N个股东,公司原有的管理制度就必须改变,否则一切都是空的。


二、股权激励与薪酬制度

薪酬体系包括“薪”和“酬”,“薪”指薪水,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪。“酬”,报酬,是一种着眼于精神层面的酬劳。有些企业,给的工资并不高,工作量不小,员工很辛苦,但员工却很快乐,而有不少的企业,给员工的地工资不低,福利不错,员工却对企业诸多不满,到处说企业坏话,为什么呢?究其源,还是“酬”上出了问题。企业没有精神,没有情感时,员工感觉没有梦想,没有前途,没有安全感,就只能跟企业谈钱,员工跟企业间变成单纯的交换关系,这也的单纯的“薪”给付关系是不能让员工产生归属感的。

股权激励是薪酬体系的一部分,它完全兼顾了“薪”和“酬”的两个功能。提高了薪酬制度的激励功能,使企业在满足员工基本生活需要的前提下认可其作出的努力,增强员工的企业认同感,减少优秀员工跳槽和离职率,真正帮助企业“留住人”。

因此,我们在实际操作过程中反复强调:

第一,不要去动员工原有的“奶酪”。股权激励制度是一个增量,是对原有薪酬体系的完善,减少原有的“薪”,会给员工一种“公司又玩什么新花样了”的感觉,员工获得股份是要出资购买的,在这种情况下,再减“薪”做股权激励,很显然会给员工一个非常不好的预期。

第二,必须放大“酬”的功能。股权激励作为薪酬体系的一部分,同时它更是公司一个顶层的治理制度,让员工对企业有归属感,让员工内心认可企业是他的一部分。而不是一边在做股权激励,一边不屑员工的主人翁心态。这样的股权激励是不能真正发挥其作用的。

不要把股权激励做成企业福利,股权激励是对部分员工的一种激励,是一种正向的价值导向,充分发挥股权激励“酬”的功能。增强员工的归属感与责任感,激发其工作积极性,实现企业的健康发展。

三、股权激励与绩效管理

股权激励与绩效管理相辅相成,缺一不可。如何将股权分配给最恰当的人?如何在众多员工中选出最恰当的一个?这就需要对员工的综合素质进行评价,众多企业优先选择的是绩效考核,只有通过科学的绩效考核才能更好的发挥股权激励的作用。从这个层面上来说,绩效管理是股权激励的基础。

为了更好的实现股权激励的目标,必须引入绩效管理,要做到股权激励的公平性和激励性,则需建立科学有效的的绩效管理体系。对于我们很多初创企业来说,一开始很难去建立一个完善的绩效管理体系,但是绩效管理的理念必须有,绩效管理同样也是甄别一个“引进的优秀人才”是否和企业文化融合的管理手段。从这个层面上来说,股权激励促进绩效管理不断提高和完善。

股权激励是从源头把控,增强员工的企业认同感及归属感,提高工作积极性;绩效考核从结果把控,对于员工的工作业绩进行综合考评,对自身能力进行全面的认识,实现改进与提升。二者出发点虽然不同,但是其目的相同,即为了企业业绩的提升与发展。

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作者: 时间:2019-09-02 阅读:224 分享到: