常有人说，我们想通过薪股激励，培养多少个股东，让这些股东和我们一起共担、共创、共享，如同BAT等全员持股，造就了千千万万个百万千万富翁。
而我要说的是，薪股激励的核心目的，不在于培养多少个股东，而是造就了多少个像老板一样去思考和行动的员工。通过薪股激励，可以使得员工身份可以有三种方式的改变：
小老板
原来员工只是个打工仔，现在通过薪股激励，获得当小老板的机会和感觉。比如，原来企业老板是开一个店起家的，随着企业发展，店越开越多，这个时候，如何造就和老板一样思考和行动的人，让他们在各个店里面做好担当，担任好店长角色，把店的经营当作自己的事业来发展，这就是我们薪股激励的目的。
这个比较适用于一些连锁门店，比如餐饮店、美容店......等。
股东
对于讲究系统致胜的企业来说，某个人的努力和贡献并非最重要，而是系统中的各个环节相互协作，谁的企业协作良好，人员配合度高，运营成本低，谁的能获得运营上的竞争优势。
所以，通过薪股激励，让系统上各个环节的人员能够超脱于自身KPI，关注企业整体利益，关注自己作为股东的投资回报，站在系统而非局部看问题，更加关注企业经营效益（扩展收入和降本增效），这是薪股激励的核心导向。
这个比较适合于生产制造型企业。
合伙人
现代企业门槛越来越高，竞争越来越激烈，越来越无法通过老板一个的努力而获得成功，同样人无完人，老板个人也有长处短处，那我们希望通过薪股激励，凝聚核心人才，打造强有力的领导团队，薪股激励对象是能够弥补老板某方面不足，和老板形成优势互补，构筑强大的合伙领导团队，这个对于规模越来越大的企业来说，都适用。
所以，薪股激励的核心目的，并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
道理很简单，持有某上市公司股票的人也是其股东，但这类股东只关注股票收益，仅此而已，至于上市公司如何经营、未来怎么发展，大部分小股东不可能去太关注，无法为企业殚精竭虑。
现在市面上对于薪股激励，说得神乎其神，功能非常强大，薪股激励说白了就是解决四个问题的：如何设计股东、员工、投资人的公司利益共赢模式；股东之间的责、权、利如何平衡，股东的‘进、管、转、退’如何约定；如何用股权去整合优秀供应商（客户）的资源！
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