思考：
◆为什么康师傅、宝洁、可口可乐他们都在非常精细化的去做终端，他们销售团队成千上万的人，但是基层的这个执行能力为什么那么强。
◆为什么经销商业务团队以及一些厂家没有那么多的销售团队但是执行力却那么差？
经销商业务团队也好，一些中小型厂家的业务团队也好，跟国际企业的业务团队最大的差距就是，国际外资企业凡事讲标准化，如生动化陈列标准化、终端拜访标准化、促销活动标准化、话术标准化，并将其渗透到团队管理中的每一个细节。
想要管理好团队，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是团队之间的对决，两军对垒，不可能让士兵各显其能，必须军纪严明，整齐划一，一切行动听指挥才能有胜算。要想让人员素质参差不齐的销售团队做好一件事儿，最简单的方法就是制定标准。标准化管理让员工的行为都有了标准化，执行效果自然就容易控制。
标准化管理
标准化的管理产生标准化员工行为—员工行为才能更可控。
标准化的员工行为产生标准化的效果，这样执行效果更可控。
标准化的推行原则
1、复杂问题简单化，让员工既学既用，立竿见影。例如业务员终端进店推销，就要固化成推销模型和拜访步骤，这样大家操练起来就很简单，员工管理永远是最简单的，最有效，让员工拿起来就能做出效果。
2、科学化的制定标准，让好的经验沉淀为我们可传承的简单实用的标准。标准化怎么样制定才科学？吸收别人成功的经验，不断固化，踩着别人走过的脚印儿，在此基础上创新。
3、谁来制定标准？摸着石头过河，管理者磨石头，给后来者做出标记，建立标准，然后员工安全省力，胜利过河。不管是厂家老总，还是经销商老板，我们要分析那些成功市场背后的道理，知道哪些成功是必然的，哪些成功是偶然的，将其总结成模式，再固化为标准，然后全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，而别人不能复制。
4、标准化管理推进：从碎片模块改善到系统建立。如果我们的企业没有标准化管理的基础，我们应该静下心来思考一下，现在我们自己企业内部哪个业务环节最重要且问题最多，然后可以找业务骨干商讨经验，或者是请咨询公司进行咨询论证，把解决方案简单化，固化成适合自己企业的管理动作后再去执行。
标准化是做出来的，如果不去落实，不去落地，一直沉浸在自己的思维体系中，一定推动不了标准化。
检核
目前经销商对于检核的三种情况
1、不检核
2、病态检核
3、不会检核
检核的要诀
1、公司最近抓什么，就考核员工什么
2、考核员工什么就要检核员工什么
3、检核完的奖罚和培训也肯定围绕什么
检核内容的维度
1、从员工拜访率上看
2、从新品分销标准上看
3、从陈列表现上看
层层的检核就像是军队管理上的向右看齐一样，是营销团队管理的基本动作。只有通过检核才能发现问题，解决问题，你的管理工作才能推动。检核做到位，可以推动你的管理工作，可以纠正员工的不法行为，还能提升你的销量，所以检核工作不容马虎。
业务员月底压货冲业绩怎么办？
◆缩短考核周期、做事中考核
◆掌握过程最终才能改善结果
员工的考核周期缩短之后，激励效果会倍增，但是压力也会倍增。月底考核就是事后管理，死后验尸，等到月底销量排名出来了，这个月也已经结束了，但是他没有完成，你就算处罚业务团队也找不回月初失去的销量了。所以只有所缩短考核周期，做事中考核才能掌握过程，最终才能改善结果。
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