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流程型组织变革的本质——让3个人干5个人的活,拿4个人的工资

不管是什么样的组织,不管是什么样的商业模式,最终都要看能否以快速高效的流程去完成客户的任务,这是流程型组织变革的本质。

一、岗位和职位的区别

今天我们来讲讲组织结构里的最小单元——职位。

我们一般都习惯把职位说成岗位,但实际上两者是有严格区分的。一般来说,公司有多少个人就多少个岗位,比如说一个公司有108个人,它就108个岗位。

那么,职位又是啥?工作职责相同的岗位的集合叫职位。比如说一个公司有5个工程师,他们的工作都是软件工程,这个职位叫做软件工程师。

所以,一般来说,公司里的职位数量都比岗位数量少。

职位是责任的核心载体,任何一个工作,如果没有责任,那么它就缺失了灵魂。

不管是总经理,还是清洁工,职位是没有高低贵贱之分的。但是,职位背后的责任是有大小的,是有边界的。责任需要具备知识技能才能承担。

在真实的场景中,我们是先有职位,再有岗位。我们按照流程来设计职位,首先是职责,然后是工作量的大小、个人能力的大小、自动化程度等等,来决定一个职位背后该设计几个岗位。

二、职位设计的5个要素

职位设计有什么关键要素吗?

过去100多年来,职位设计的方向是,分工越细越好,所以就造成了整个组织的人员臃肿、效率低下。今天,职位设计的方向不是分工,而是合作。

所以,在职位设计中有这么几大要素:

第一,必要性。有没有必要设计这个职位?能不能外包呢?能不能整合到别的职位里去?

第二,唯一性。我们要强调,每一个职位在组织里都是独一无二的,他要承担独一无二的责任,这是职位设计的意义所在。

第三,整合性。职位的责任要更加的宽广,责任更加重大。这样的话,员工就可以多承担一些责任,他的发展通道就会更长一些,薪酬也会更多一些。

第四,创新性。职位设计要考虑未来,要考虑明天。职位不仅要满足今天的业务发展,还是思考明天,比如说,有些行业在面对未来的发展时,需要考虑一些新技术的职位。

最后一个,是丰富性。一个职位的工作量,要相对丰满。如果一个职位的工作量很少,比如一天干一两个小时就完事的话,这个职位设计就有问题。

比如说,在人力资源管理工作中,通常都会有一个招聘专员的职位,这个职位的工作是非常单一的,这是不合理的,员工的成长也非常有限。我认为,这个职位就不如设计成为组织发展专员。

三、减员、增效、涨工资

在我过去的经验中,我发现我辅导的客户中,职位的设计往往有30~50%的冗余。也就是说,他们有30~50%的职位是需要整合、设计、优化,甚至是删除的。这也意味着,整个组织需要减肥。

当然,我讲的减肥并不是裁员,而是怎么样让组织里的每一个员工的责任更加清楚,同时要删除一些无效工作。

由此,导出了一个非常重要的思想,叫做减员、增效、涨工资。

这里的减员并不是裁员,我们指的是怎么样让员工的效率更加的发挥,两倍三倍的发挥。

当职位设计完毕之后,我们要考虑每个职位背后的合理的岗位数量,这就完成了定岗定编的工作。比如说,这么多工作都是软件工程,我们可能设计一个软件工程部,也有可能是把软件、硬件、结构结合在一起,形成一个产品部。

打包的方式既可以按专业打包,也可以按流程打包。

然后再去考虑组织里哪些员工应该走上关键职位,比如说一条龙经理,比如说干部,通过这些员工的带动,可以不减员,但效率可以增长一两倍,甚至更多。

也就是说,一个员工能不能干三个人的活,拿两个人的工资,就是所谓的“123”;三个员工能不能干5个人的工作,拿4个人的工资,就是所谓的“345”。这就是一种精益改善的方法,让员工的工资因为变革而发生巨变。

所以,变革一定要给员工带来获得感。一个员工如果能够干三个人的工作,拿两个人的工资,他的收入就增长了一倍。组织效率的提升,最终带来了人均效益的提高。

这就是从客户到流程,从流程到职位,从职位到组织变革的一个完整逻辑。

所以,组织结构并不重要,真正重要的是责任。能不能因为变革,让每个员工认识到自己的责任发生了变化,这是我们变革落地的真正关键点。

同时,通过组织变革,提升效率,以效率的竞争力来实现整个组织的战略控制点。不管是什么样的组织,不管是什么样的商业模式,最终都要看能否以快速高效的流程去完成客户的任务,这是流程型组织变革的本质。

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作者: 时间:2020-06-24 阅读:139 分享到: