在中小企业的组织架构中，部门负责人通常可被视为中层管理者。尤其是新上任不久的中层，大多是从各条业务线中甄选晋级的高绩效、高潜力骨干人才。他们的业务技术能力和素养基本不用愁，反倒是部门管理、项目管理、团队管理、人际沟通、工作与生活平衡等方面，他们更容易犯难。
以下是结合平日读书所得及个人反思提炼的中层管理工作法，或许适用于新任的、在职不久的部门主管、经理级人士。一点浅见，仅供参考。
一、向未知开战，接受有挑战性的任务
通常，新上任的中层管理者都会把履新视为发展和展示自己能力的重要机会。他们会首先考虑这样三件事：
1.确定自己部门的定位和战略任务；
2.盘点可以预见的障碍和潜在问题；
3.制订部门规划和具体任务执行计划。
那么，如何提高自己的实际工作能力？提高能力的基本点在于，不管自己身处哪个组织、哪个工种岗位，都应当勇于涉足未知的领域，向无经验挑战。这种心态很类似企业培训技术中的“提供挑战性任务”。
我想，一个真正的上进者，一定喜欢有挑战性的任务，尤其是那种站着够不着、只有奋力跳起来才能够得着的。原地一动不动就能完成的，有时太没意思，也无法催人进步。此可谓，于守状者，生于忧患而死于安乐，此先人之醍醐；于图强者，原地踏步或进步太慢，均等同于慢性落伍。因此，欲丈夫者，当怀感恩图报之德情，亦具力挽狂澜之能事。
退一步讲，即使跌倒，也要摸一摸土，也是好事。
二、常心怀敬意，建立良好的人际关系
人际关系好的人，容易在公司做事，上班也开心。对于走上管理岗位（更不用说处于领导位置）的人，必须要努力被部下信任和爱戴。所有中层都有必要创造这种状态，包括三个方向：自己是下级——赢得上级的信任，自己是同级——赢得同事的信任，自己是领导——赢得部下的信任。
实际上，不管是上司、同事还是部下，每个人在工作中都会有各种烦恼，即使看上去顺风顺水的人，其背后也并非万事顺心。因此，不用刻意区分等级，不要总是去挑别人的毛病，要学会对每个身边人心怀敬意。
老话说得好，哪个面前不说人，哪个背后不被说。中层需要摆正心态：在同一个组织里，身边的人和自己是同舟共济的伙伴。对每个人的尊敬而不是中伤，将是自己建立良好人际的前提。
三、善用群策群力，提高创造力
重复地从事没有技术含量或几乎不需要思考就能行动的工作，往往是缺乏生机、容易被取代直至淘汰的工作。如果你是中层，需要时刻思考一个问题：我能为公司和部下创造什么？
很难想象，一个缺乏思维碰撞或观点论辩的组织，还能爆发多大程度的发展活力。因此，经常在具有创造性的活动中投入精力，虽有难度，但绝对有价值。
善于动员全体，群策群力是上策。在培训方法论体系里，行动学习法、情景模拟法、正反辩论法、圆桌讨论法、世界咖啡法、教练引导法等，都是可以灵活应用的团队智慧共创。这些方法在战略研讨、业务改革、项目开发、专业技术或热点专题探究上很值得推而广之。
四、站在对方位置看问题，提高说服力
在日常工作中，中层需要向上级、同级、部下及外部人士展现不同的说服能力以达成预期目标。并且，在组织的一切活动中，所有人都在以不同形式经历着说服工作。
说服，其本义大概是指让别人同意自己的想法，并按自己的意图去发展。不过，也会出现这样的情况：
有时候，如果说服不成仍强制对方去做，那么说服可能会变成一种命令；
有时候，如果说服渗透过多的商业利益，那么说服会变成一种营销行为；
有时候，如果说服融入讨价还价的争辩，那么它会变成一种谈判行为。
正因此，我相信没有多少人会喜欢和求胜欲望过盛的营销型管理者或领导层打交道，因为他们给人的是一种压迫感，而不是和谐，是一种独裁感，而不是自由。
或许，真正的说服，应该站在对方的位置去思考。比如对方在想什么？关心什么？目前是什么立场？会有哪些反应？赞成是否会附带条件？等等。
五、发现问题和原因，提高解决能力
中层从上任的第一天开始，就要考虑需要解决部门运作上的核心问题与常规问题。对他们来说，“新官上任三把火”是恰如其分的描绘，因为这是他们解决问题、创造部门价值和影响力的好时机。
思考下面这两个观点，可能有助于中层发现真正应该去解决的问题：
1.从整个组织来看，我和我的部门被公司领导寄予了何种期待？
2.我的部门最应该解决哪些问题，以协同兄弟部门为公司创造价值？
对于问题的界定，可以从当下问题VS未来问题、业务问题VS人力问题来区分。其中，业务问题基本上可以用数字形式来呈现，人力问题不太容易，更适合通过定性的方法来判定。
当解决问题遇到阻碍时，中层需要善于向他人请教，且当不觉为耻。不要总是自己一个人考虑，要向对此问题在行的同事或外部的专家、同行请教。当然，请教别人时，不宜打扰别人的工作时间。衍生来看，经验表明，当下的很多专业人士或中高层，平日里忙的不亦乐乎，就算你发短信、发微信、发邮件、打电话，可能都难以得到及时的反馈。即使收到回复，通常也就极其简短的几个字。因此，向同级的同事或同行请教，或许效率和效果更佳。
此外，如何提高决策力，也是值得中层思考的一个基本能力。比如可以按照这样的顺序来决策：
1.定义和理解问题；
2.搜集信息，找出背景，分析原因；
3.列举2~3种解决方案；
4.甄选最佳方案；
5.制订最佳方案的实施步骤和手段。
比这种思路更权威的方法论，还可参照麦肯锡的决策五步法。
总体而言，中层管理者需要根据工作内容、紧急程度、团队成员的能力水平等变更不同的方法，绝不是领导交待了任务你去顺利完成就可以的简单事情。个中滋味，只有自己去体会了。
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