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企业管理:管理者的4个思维通病

一家公司的成败兴衰,与管理水平有着极大关系。

无论能力优势体现在哪一方面,管理者都也应坦然面对自身的思维弱点。对思维弱点的无知,可能会给企业的长足发展带来灾难。

结合自身的职场观察,今天总结和分享管理者易犯的4个思维毛病。

(一)从众思维

从众思维是一个人尽皆知的思维弱点,本质在于错把“多数人的观点”划同等于“大概率正确的观点”。

在现代企业管理中,我们也常常被所谓的“民主决策”下了圈套。有些老板为了展示自己的领导风格是民主包容的,于是提倡把重大事项都交给投票来进行决议。说白了,玩的就是“少数服从多数”的游戏。

然而,民主决策并不等于科学决策。

如果一个领导者把“由于大多数人都同意了”作为他决策的唯一依据,那他肯定是在思维上懒惰了。说得严重些,他这是不负责任,只是把皮球踢给了团队,自己在背后躲得远远的。

首先,管理者要对“投票”有一个足够清晰的认知。它是一个了解团队意见分歧的工具,但绝不是一个科学决策的方法。

如果民主投票真的是万灵药,那企业或社会就不会出现各种各样的问题了。

原因很简单,因为每个人的知识背景与利益立场都不尽相同,因此对于相同事情的认知会存在基本偏差。

哪怕人们得出了相同的决策结论,也不意味着其背后缘由也是相同的。就好比如人们买相同一支口红,有的人是因为它价格便宜,有的人是因为喜欢它的色号,而有的人只是单纯喜欢它的品牌代言人。

所以作为一个领导者或管理者,不仅不能被“多数人的观点”所掣肘,还要学会穿透他们的内在逻辑,最终形成自己的独立判断。

了解过党史的人都知道,红军指挥部在万里长征期间做了一次重大调整。

长征初期,红军的任何军事行动都是在一个人数较多的军事会议中投票决策出来的。经过几次惨痛的失败教训之后,党中央深刻意识到这种模式是弊大于利的,一方面很多参与投票的人根本不懂什么军事,另一方面也增大了军事泄密的风险。

于是,中后期的指挥层改为了以毛泽东为核心的少数人所组成。手握大权的毛泽东认清形势,及时指挥红军上演了精彩绝伦的四渡赤水,成功突破了国军围剿的防线。

在新中国成立以来,毛泽东也遇到很多次艰难抉择。他时常有远见地看到了世界格局的变化,在关键问题上作出了周围多数人都极力反对的决定。但他没有固执己见或一意孤行,而是充分发挥团结的力量,不耐其烦地与不同政见人士反复理论,最终赢得大伙儿的支持与认可。

总之,多数人的声音是用来倾听的,而不是用来迷信的。管理者要有足够的魄力去承担起最终决策的重任。

(二)经验至上思维

每个企业里几乎都有一些特别重视经验与直觉的管理者。

他们一般拥有丰富的实战经验,从市场中摸爬滚打起许多年才走到今天。因此他们往往会对市场作出很敏锐的直觉判断。这是优势,但不加注意也会变成一个灾难。

原因是:任何个人经验都是有限的,也会过时的。

有一些公司,很专注去做产品研发与生产,但经常忽视市场调研,财务预算上也不会留出这笔资金。归根结底,是因为这些公司的管理者对市场太有信心,自认为很了解客户的需求。

曾经与一个在乙方广告公司工作的朋友吃饭交流,他给我展示了他们团队呕心沥血“设计”出来的一则新广告。我相当诧异,因为那设计感很low,根本不符合现在消费者的审美。

那位设计师朋友摇摇手,解释道:不是我们公司的创造力不行,设计成这样是应甲方的要求。他们老板全凭个人喜好,认为这种设计才有市场销量,不管我们怎么解释他都听不进去。

发布一个令人尴尬的广告也还好,最多只是让消费者吐吐槽,但如果是把整个产品都带入坑里,那公司可能迟早完蛋。

商业史上一点也不缺这样的案例。不少业绩亮眼的企业曾经一路高歌,最后没落到破产的边缘,常是因为他们内部存在明显的路径依赖心理。

别人的成功无法复制,自己过去的成功也难以复制。

但成功总会令人产生一种错觉,会觉得它会一直延续下去。

例如在PC端操作系统占统治地位的微软,就因为路径依赖,过分重视过去的成功,才使得今天的微软几乎完全错过了巨大的移动互联网时代,至今仍未能从移动操作系统中分一杯羹(Window在手机系统上的市场份额低于4%)。

走马上任的新CEO纳德拉开始痛定思痛,深刻明白当初引以为傲的Window系统已成为了沉重的历史包袱,于是提出了一个大胆的构想:让所有用户免费升级到Window 10。

这相当于下了决心要放弃这令人诱惑的蛋糕。这个决定引起了微软老员工的激烈反对,但纳德拉已经铁了心要给微软企业文化动刀子,以便更加轻装上阵去战略布局新兴市场——云服务市场。

短短4年的上任时间,通过转变企业里盛行的经验至上思维,纳德拉成功把日落帝国微软的企业市值拉升到史无前例的高度,曾一度超过苹果成为市值全球第一的科技企业。

(三)任人唯亲思维

许多企业管理者在人事上都会犯一个错误,叫:任人唯亲。意思是只提拔和重用亲人和熟人。

这种现象在国内的民营企业里尤为普遍。因为很多企业在一开始都是由一个大家庭来支撑起来的,或者可以称之为家族企业。因此他们在为核心部门挑选管理者或负责人的时候,都会有意先寻找有血缘关系的人来担任。

这么做有肉眼可见的好处。首先,因为是亲人,所以对于彼此都比较知根知底,对于能力和品质都比较清楚。其次,核心利益也牢牢掌握在自己家族手里,正所谓“肥水不入外人田”。

但随着企业的进一步发展壮大,任人唯亲的管理思维就会出现越来越多的弊病。

一开始,创始人可能一身多职,同时负责产品、战略、市场、财务,甚至是客服的角色,但企业发展到了一定体量,就需要团队作战。一支能力互补、背景多元化的团队往往能帮助企业解决很多问题。

但一个能力很强的人也不足以令领导放心,因为没有人保证他明天是否会带着商业机密跳槽到了竞争对手那儿。

如果把忠诚度和胜任度作为横纵坐标来画一张图,那么人才会被划分为四个象限。

可见,历史以来关于任人唯亲与任人唯贤的争论,本质上就是在胜任度与忠诚度之间进行权衡与博弈。任人唯贤倾向“胜任度”,而任人唯亲主张“忠诚度”。

但是,如果一个人能力不佳,但仅仅因为他跟随领导的时间最长或者是领导的亲朋好友而受到重用,当他空降到高管位置的时候往往会造成团队手下的暗中反对。

这些反对声音大部分指向一个问题:这家企业的上升机制有问题。而这个人事问题很可能会延传染到企业经营的其他部分,最终滋生出不公平与不公正的公司氛围。

这些问题通常不会短时间内一口气爆发,但长远来看会对企业造成较不利的负面影响。当上下不同心不同德,就会慢慢从内部瓦解了一家企业的凝聚力。有些能力突出、业绩优秀的好员工可能会感到灰心丧气,甚至收拾包袱走人。

因此,一些有远见的企业家会很早就开始注重人才梯队的建立,并且把自己的孩子放到基层事业部去历练,等到有业绩就按公司相应规矩来提拔。通过这种方式,慢慢把亲人锻炼成为能委以重任的贤人。

华为任正非在培养女儿孟晚舟的时候,先安排她去了“听得见炮火”的基层一线,从接线员的行政工作开始,做各种打杂的累活,低调地沉淀了25年,最终才脱颖而出成为能主持大局的CFO。

(四)死要面子思维

管理者通常会有极强的自尊心,但过度的自尊心是一个绊脚石。

很多管理者无法接受下级的善意反馈。“老板你错了”对他们而言就是一种对“自我权威”的否定。当“自我权威”受到威胁时,世上最聪明的人也会变得非常愚蠢。

人都有一种掩饰失败的冲动。但如果管理者只为了保全个人面子而不及时承认错误,将可能使小错酿成大错,最终让公司产生无法挽回的损失。

有些管理者自我感觉特别良好,总觉得自己都是对的,从来不会有犯错的时候,哪怕真的失败了,也很善于从外部找原因。

当管理者染上这种自恋型思维之后,最直接的反映就是会使得企业自下而上的信息通道变得很闭塞,基层员工都不愿把负面反馈上报给老板。

久而久之,管理者就会对自己形成严重的错判,高估自己的能力,自我越来越膨胀,最终就会在一次失败中摔得很惨。

因此,管理者除了要自我反省,更重要的是对不同声音保持开放和包容的态度,鼓励团队向自己提出批评意见,建立更健全的信息反馈机制。

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作者: 时间:2020-11-02 阅读:59 分享到: