威廉·罗斯维尔的《高效继任规划：如何建设卓越人才梯队》开头就给我们讲了几个小故事：一架飞机在荒漠中坠毁，机上人员全部遇难。乘客当中有几名是一家非常成功的公司的高级经理，当这家公司的人力资源副总裁在电话中听到这一噩耗时，她立刻目瞪口呆，脸色变得煞白。她无望地看着秘书，半天才有气无力地说出她心中的疑虑：“现在该由谁来负责？”
两年来一直全勤的一位女主管刚刚打来电话说要请病假，她不仅负责工厂所有的采购和生产计划，还要监督管理一条主要的生产线。由于这位主管掌握着这条生产线运营的所有情况，生产经理此时不知所措，感到这一天只能因该主管的缺勤而停产。
一位女员工未被提升为主管，她认为这是种族和性别歧视。她的经理说:“与已被提拔者相比，你还不具备该项工作所要求的技能和经验。我们所作的决定是严格依据个人能力和该项工作的岗位要求的。”这位女员工仍心存疑虑：那位被提拔者和她一样从未做过主管，怎么就具备了做主管的技能呢？
这几个故事都说明了企业需要对重要领导岗位或关键岗位的短期或长期后备力量进行人才规划。只有在人才梯队建设的基础上有效开展后备人才库建设，企业才能持续发展。
后备人才库建设，是企业通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的人才，以获得当前和未来关键岗位所需的能力，它能确保企业随时准备一支优秀的人才队伍以满足将来的业务需要。
后备人才库建设是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键管理岗位的过程。当组织成长时，失去重要员工、提升员工到新岗位、向新市场扩张、引入新产品、增长销售额时，都需要储备员工以备接受新工作。
后备人才库建设是一个流程，组织通过这个流程系统地思考公司的发展如何影响对其关键岗位人才的需求。组织通过主动推进后备人才库建设，保证员工得到持续培养，以备填补每个有需求的岗位。成功的主动型后备人才库建设是建立后备力量，支撑组织的成长和进步。
后备人才库建立的前提，是四个“明确”，首先是明确企业的关键人才，其次是明确关键人才的胜任力标准，第三是明确企业内部的职业发展通道，最后是明确企业的人才梯队。在此基础上，企业方可有序开展后备人才的选育用留。
通过后备人才的选育用留，企业为人才梯队有计划地输送继任者，通过识才入库、库内培养、库内管理与评估、出库使用（淘汰）使后备人才库流动起来。企业首先要根据企业建立的人才梯队，明确要建立哪些后备人才库，并建立各后备人才库的选拔标准，通过科学的选拔方式选才入库，对库内人才开展能力发展规划，通过后备人才与梯队岗位能力差距的发掘，制定系统的培养计划，过程中定期评估后备人才的能力发展情况，并明确出库（使用和淘汰）的条件。
1、后备人才选拔
企业在制定后备人才选拔方案时，要明确各后备人才库的选拔标准、选拔方式以及各后备人才库的规模，可以通过人才选拔分析模型（FKP模型）确定选拔方式，后备人才的选拔，一般包括：宣传阶段、报名阶段、选拔阶段、结果公示阶段及确定后备人选名单。
2、后备人才培养
后备人才的培养应该纳入企业培养管理体系，针对后备人才现有能力，与其对应的人才梯队岗位能力的差距，制定能力培养规划，根据岗位性质、培养难易程度、发展模式，通过课程培训、实践培养等方式，确定其培养拼图，有计划地提升后备人才的能力。
3、后备人才管理
后备人才库实行动态管理，企业需要及时调整及补充各级后备人才库，保证后备人才队伍的生机与活力。为了保持人才库的良性流动，应持续优化后备人才库结构，对于在库人员要定期组织评估，对能力与业绩情况及时跟踪，制定后备人才出库条件，评判是否仍然具备在库资格，对于不符合人才库要求的人员要及时调整出库，取消后备资格，退出培养计划。后备人才库也应在发现优秀人员时，随时补充入库，以保证后备人才的素质不断提高和结构不断优化，及时调整和补充后备人才储备。
4、后备人才使用
当人才梯队中有岗位空缺时，即可直接从后备人才库中择优选用，也可与库外符合条件的人员一起竞聘上岗。
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