组织与组织生命周期
Vol.01
广义的组织指的是由很多要素按一定的方式相互联系起来的一个系统，不仅包含了客观的要素，比如运作模式、员工队伍、管理水平等，也包含了主观的能量系统，如人与人、人与工作之间的关系等。而狭义的组织，指的是为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作，形成的具有一定边界的集体或团体。所以说，组织是由个人和群体组成的，并且组织有自己的目标，目的是通过对有限资源的有效配置，以最高的效率实现目标。组织生命周期最早由马森·海尔瑞提出，他表示看待组织可以利用生物学中的“生命周期”，组织可以和生物的成长曲线一样发展。一般来说，组织生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、重塑期与新成长阶段。实际中，组织的变革往往会滞后于业务的发展，因此我们需要对组织进行诊断，使组织能力与战略目标一致，解决组织发展中的障碍，提升绩效水平。
组织诊断与韦斯伯德的六盒模型
Vol.02
组织诊断是运用相关咨询工具，如通过专题研讨会、访谈调研等方法评估组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，找到解决方法，以提高组织整体绩效。组织诊断中一个很重要的模型是韦斯伯德的六盒模型，从组织内部视角出发，将其比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信息的雷达图，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。
?韦斯伯德的六盒模型六个盒子详解
Vol.03
六个盒子是从组织内部的视角出发，所以在用每个盒子检测之前，先对组织内部因素和外部因素进行划分，并通过对组织内外部人员开展满意度调研，以确定现阶段最需要解决的问题。
【第 壹 个盒子 ／ 目的与目标】
这个盒子是组织的起点，用于明确组织存在的价值，引导清晰、明确的业务方向，统一组织成员对目标的理解与认同。这个盒子的输出是组织愿景、使命。需要回答以下问题：
我们的业务是什么，提供什么样的服务价值？
我们的客户群在哪里，他们需要什么，我们能否提供？
我们的愿景和使命是否明确，团队成员是否认可？
我们价值观的先后顺序是什么，与团队成员的表现是否一致？
多少团队成员参与了组织目标的制定？
组织目标的设定是否有相关资源等的支撑？
分析工具：
SWOT分析：通过对自身优势、劣势；外部机会与威胁的评价，对自身进行全面分析及竞争优势定位。
PEST/ETPS分析：对政治/法律、经济、社会文化、技术等四种企业环境因素的分析。
价值链分析：由迈克尔·波特提出，一般分为主要活动与支持性活动。
【第 贰 个盒子 ／ 组织与结构】
这个盒子最直接体现了对盒子1的支撑度，用于诊断组织的组织方式及互动形式。为了实现战略目标，最大化利用资源，如何排兵布阵，需要明确谁应该做什么。一个高效的组织结构，是“对各种组织结构设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的场景相符”。
这个盒子的输出是组织架构图。需要回答以下问题：
组织架构是否明确，能否有效支撑组织目标的达成？
组织架构如何影响组织内外部的沟通协作方式？
组织各部分之间资源的分配是否合理？
组织各部分之前的角色、分工、权限、边界是否清晰？
分析对策：组织结构调整中，一般考虑客户群体、竞争对手、业务流程、成本与效率、能力与素质几个方面。从纵向分权与横向分权的程度，分为职能型、事业部型、矩阵型、扁平型等常见结构。
【第 叁 个盒子 ／ 关系与流程】
相对于盒子2是静态的分析，这个盒子是动态的分析，体现资源的流向。需要分析各个流程之间是否有明确的节点，在不同环节的互动中，关系的质量如何，存在哪些冲突模式。（“组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。”）这个盒子的输出是流程图及对冲突的管理模式。需要回答以下问题：
团队成员之间、不同部门之间的沟通是否顺畅、是否高效？
团队成员基于工作的相互依赖程度如何？
团队的氛围如何？团队成员之间的关系质量如何？
存在哪些类型的冲突，面对冲突的态度如何？
冲突发生时，如何处理冲突，如果决策？
分析对策：一般来说，解决冲突需事先明确冲突的观念、类型、原因，在冲突的不同阶段采取不同的干预措施。
【第 肆 个盒子 ／ 激励与回报】
这个盒子分析的是内在和外在的、长期与短期的、团队与个人的奖励。组织奖励什么，员工就会关注什么。如何将战略目标、企业文化逐层分解为正向的行为，形成相关的氛围是这个盒子的重点。
这个盒子的输出是我们要奖励的行为。需要回答以下问题：
当前的奖励内容是否符合组织的战略目标与企业文化？
什么样的行为和成果的产出是组织需要的？
当前文化氛围中什么样的激励方式最为有效？
团队成员关注哪些奖励，什么对他们来说期望值最高？
如何及时奖励团队成员，奖励的周期是什么，相关资源能否支撑？
分析对策：警惕把奖励变成一种单纯分钱的形式，需要结合组织需要、团队成员需要，从奖励的对象、周期、内容、形式等方面系统设计。短期激励一般包括现金分红、个人激励、即时奖励等；中长期激励一般包括利润分享计划、员工持股计划、股票期权计划等。
【第 伍 个盒子 ／ 支持和帮助】
这个盒子分析的是用于实现组织目标的计划、控制和信息系统，也称为“有用的机制”。有用的机制是组织流程的粘合剂，可以协助对资源的整合，对工作的分解与协调。这个盒子的输出是组织运行的相关机制。需要回答以下问题：
组织的计划和策略是否明确？
组织中是否有绩效评估机制？
组织中软性的制度如何？
部门之间协作的平台是什么？
分析对策：机制不是单独存在的，贯穿于各个模块，包含各个层面。从模块来说可以分为管理类与业务类，管理类分为人、事、财等，业务类可以根据价值链区分。从层面来讲，组织、团队、个人都可以进行不同层面的干预。
【第 陆 个盒子 ／ 领导和管理】
领导力是实现组织变革成功的关键要素，组织变革的不同类型对应不同的业务策略，对领导力的需求也不相同。
这个盒子是维持各个盒子平衡的关键，需要回答以下问题：
组织的领导风格如何？
管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？
如何选择经理人，经理人的素质如何，他们如何看待管理？
最高层是否支持领导力发展工作？
组织对高潜质人才是否有清晰的界定？
Vol.04
六个盒子是一种简单而实用的组织诊断工具，在实践中，常用方式有调研问卷和工作坊等。同时，在应用过程中，也应注意到各个盒子之间的联动、使用的前提条件与限制因素。
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