大部分人对于绩效达成的惯有思维是这样的：绩效 = 潜力 + 知识。
你提升自己绩效水平的做法是不是也是这样？这是不是我们想去学习新东西的动力？我们不断给自己和企业做加法，结果效果如何呢？
01 你的团队潜能发挥了多少？
在你心目中，你的团队和企业目前发挥了百分之多少的潜力呢？
这个问题我们在全球范围内的领导力课程中都会问，国内外也有不少的社会科学研究和商业调研，总的来说这个比例是40%。
那么，剩下的60%在哪里？企业和领导者如何找到并利用这60% 潜力呢？
我们坚信解锁这些潜力的关键在于企业的领导者。
通常，我们说领导方式和风格有三种：
控制型 —— 不能让员工有机会犯错和偷懒，因为一有机会他们就会搞砸
包办型 —— 什么都搞得定的“好领导”。归根到底，领导者觉得自己的下属搞不定
赋能型 —— 引领而不是控制，让团队发挥自己的潜力
阻碍团队突破绩效瓶颈的障碍，很可能是领导者的领导方式和风格。赋能型的领导者能够在工作中激活团队的潜能，在让自己更加省心省事省力的前提下能够让团队发挥更高的主人翁责任感。那他们是如何做到的呢？现在让我们看一个具体的案例。
02 面对危机，
领导者打造高绩效的团队的第一步
现在我们处于危机下的复工期，建议领导者做的第一件事是去与团队建立工作协议。
工作协议指的是在开始工作之前，团队成员之间明确大家在一起工作时应该共同遵从的规则，需要特别注意什么，碰到了问题应该如何沟通等。
为什么在当下要做这么一件事呢？
以往我们的工作态势是大家总是有很多机会聚在一起，见面的时候很多，还时不时有团建活动，心态总体来说都比较正常。哪怕出了问题，领导者和团队成员在一起面对面的时候总是相对容易解决的。
但疫情之下情况就完全不同了。
我们当下内心有更多的负面压力留存，工作业绩的压力也变得更大。很多时候还是远程在家办公，就算在办公室里也要保持安全距离，带着口罩等等。我们很容易从一个团队变成一座座的孤岛。
原来所形成的“规则”很容易变得不再有效。在没有“规矩”的状态下做事，哪怕问题暂时还没有暴露出来，团队成员之间的工作效率和忠诚度也会受到影响。领导和团队都会感到：大家工作起来热情不高、效率不高，好像陷入了泥潭，这里面很大程度是因为没有建立有效的工作协议。
建立工作协议的好处很多。
在目前的态势下，可能最有帮助的一条是更好地缓解团队成员的内在负面情绪，更能够感觉到我们不只是一个人在战斗，确保大家能够在新的工作场景态势下最大限度地专注在工作产出上。
同时，对领导者个人而言，有了协议领导者对团队状态的了解和掌控程度更高，碰到冲突或者有人违反协议时，团队更有机会自我修正，领导者的工作变得更加轻松有效。
邀请大家思考一下，如果“规则”（工作协议）是老板或者领导一言堂制定的，团队遵循这些规则的意愿会如何？当你是团队成员时，对规则中你觉得不合理的内容，你会选择什么样的面对方式？当你是领导时，出现团队成员违反规则，你会想要怎么应对？
我们想象一下就知道，一言堂制定出的规则，团队成员的承诺感不高，会更有可能不断想去钻空子，而领导会有压力，会不断地制定新的规则去堵漏，真的就会变成猫和老鼠之间的游戏。
03 有效协议五步法
制定有效的工作协议是有标准流程的。
第一步：领导向团队提问：“我们在这段时间，应该如何在一起工作，使我们能够更好的相互支持、相互配合，达成我们的工作目标呢？”
余下的补充问题可以包括：
“我们每个人对自己、对同事和对领导都有什么要求呢？我们需要从同事和领导那里得到什么支持？”
“我们碰到哪些事件会影响到我们的工作节奏？我们应该抱着什么样的心态去面对这些事件？”
第二步：通过头脑风暴，领导充分捕捉团队想法，并引领讨论澄清，形成协议初稿：
澄清的问题可以包括：
“这里哪些是适用于个人的？哪些是适用于整个团队的？”
“有哪些是你觉得需要澄清或者是觉得没有必要加进来的？”
“”还有哪些是我们觉得有必要但是还没有被涉及的？”
目的是让大家充分参与，对每一项协议的内容有发言权和决策权。
第三步：领导补充自己对团队的要求。
作为领导者你当然有自己的考虑，当然有权利提出自己的要求和需求。然后邀请团队去看领导者的要求和团队自己提出来的规则之间有什么可以相互借鉴的地方，哪里需要澄清，团队是否愿意采纳？如果有不同意见的话，差异来源于哪里？有什么可以修订适应的？
第四步：形成文字化的文档，正式发布：
这里很重要的一点是要对如何践行协议进行清晰的定义。
“我们如何充分践行这份协议？”
“如果这些协议受到了破坏，我们应该如何应对和处理？”
把讨论的结果也纳入到协议当中。
第五步：定期回顾。
工作环境在变，团队面临的挑战在变，所以要确保协议能够持续发挥应有作用，就必须进行定期的更新优化。
“我们在过去的时间里，哪些做得好？”
“哪些需要做得更多？哪些需要修订或者删减？”
“什么可以让我们的协作更加有效？”
这五步法的好处是最终形成的规则不是领导强加的，而是团队自己的。工作协议的主人是员工而不是老板，你可以想想这会给我们的企业运作和工作协同带来什么样的改变？
这里面你也许会有一个疑问：万一领导的要求和团队的要求有本质上的差别，怎么办？PCI在过去十几年在全球范围内帮助企业建立高绩效文化和培养高效工作的个人和团队。
在我们看到的实践里，正确走完第一、二步、领导者拿出自己的需求清单的时候，领导的需求和团队自己的想法至少有85-90%以上是相同的。剩下的一点点通过澄清和讨论，绝大多数情况下领导的要求也会被团队采纳，变成他们对自己的要求。
也就是说，当领导者允许团队充分参与，不再首先把自己的要求强加给团队时，团队的责任心就会增强，潜力也自然就会得到更充分的释放。
形成高效的工作关系需要领导者向赋能型的领导方式和风格转变，这就要求领导者自身心态的改变，这需要时间，也需要积极的证据来支撑改变的信念。
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