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企业管理中最适合被培养为“干将”的员工是怎样的

管理者一般会有一个美好的愿景,就是希望把每个员工都带成干将。但事实上,并不是每个员工都能被带成干将。有些员工是因为能力有所欠缺,而有些员工则是因为自己并没有成为干将的意愿。所以,为了让管理者在培养员工时更高效,挑选出合适的人就显得非常重要。

管理者该如何挑选要培养的员工呢?在教练领域,艾伦·范恩根据被指导者的意愿和意识建立了一个模型:纵坐标是被指导者的参与意愿,横坐标是被指导者对问题的意识程度。根据被指导者的参与意愿高低,以及对问题的意识程度的高低,可以把该模型分成4个象限。这一模型也适用于挑选有潜力的员工。

位于第一象限的是有意愿有意识的被指导者,他们有改变的意愿,同时还意识到了自己的问题。这些人是最合适的教练对象,和这些人开展教练式对话往往是由被指导者主导。

任何一个教练都无法改变不愿意改变的人,全球高管教练第一人马歇尔·戈德史密斯曾说过:“教练的成果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入,我从不为那些没有改变动力的管理者提供教练服务,实践证明,客户的准备度在很大程度上决定了教练效果。”有一个出自心理学的玩笑也说明了这一点,有人问心理学家:“改变一块木头需要多少名心理学家?”答案是:“一名就够了,但前提是木头必须想要改变!”

最适合被培养成为干将的员工也位于这一象限,他们有强大的自我成长意愿,清楚自己的短板在哪里,并且希望在职场中取得出色的业绩。对于这类员工,管理者只需要使用正确的方法,就能够取得事半功倍的效果。所以管理者在挑选目标员工时,最好是挑选有意愿且有意识的员工,这也是一名员工能被培养成干将的基础前提。

在这个四象限图中,其他3个领域分别是有意愿无意识、无意愿有意识和无意愿无意识。和这三类人开展的教练式对话,我们称之为参与型对话,它的目的是帮助被指导者意识到问题并愿意解决问题,因为只有被指导者愿意参与其中才可能有突破。参与型对话对被指导者来说是非常重要而且很有益的,但往往也有很大的难度,因为这种对话常常被拖延或被忽略。

位于另外三个象限的员工可能不是培养为得力干将的最佳人选,因为让他们意识到问题以及有意愿改变是有难度的,这会加大管理者的工作量,但管理者依然可以通过教练的方式引导位于这三个象限的员工成长。

当员工不愿意改变或没有意识到问题时,作为管理者要负责安排整个对话,要努力把员工从所在地带到组织希望他去的目的地,通过策略性的对话,让员工愿意参与到解决问题的过程中。除非员工做到了这一点,否则管理者就是一直推动对话的主导者,在这种情况下,管理者是比较辛苦的。

如何判断员工位于哪个象限?有意愿改变的人往往有以下特点:

1. 乐于学习,愿意接受新的观点,愿意尝试新的想法。

2. 对改变持开放态度,相信改变是不可避免的。

3. 能够反思和承认错误。

4. 抱着好奇和谦虚的心态去倾听他人的意见。

5. 关注未来(向前看),而不是关注过去(向后看)。

6. 能够根据需要及时地调整自己的行为方式,也就是说比较有弹性,是灵活的。

7. 拥有个人的梦想和使命。

此外,如果一个人能够意识到自己的问题,那他就是容易被教练的。在一些特定的场景下,人们更容易意识到自己的问题所在,例如:

1. 即将被晋升,但是缺乏管理经验。

2. 调任新的部门工作,缺乏对新环境的了解。

3. 面对崭新的始料未及的挑战,需要展现新的行为。

4. 工作行为和风格与角色不匹配,导致不能实现目标。

5. 必须同时具备社交能力和技术专长,才能在职业生涯中获得成功,也就是说对他的要求变高了。

6. 需要对未来的职业发展做出规划。

7. 组织发生变革,需要文化、价值观和做事方式的融合。

8. 接受了一项新的任务,但不知如何开展。

愿意改变的人是由内而外改变,即内在是愿意改变的,而意识到问题存在的人往往是因为所处环境发生变化。在这样的背景下,最适合教练的对象就是有意愿有意识的人,其次是有意愿无意识的人,再次是无意愿有意识的人,最后是无意愿无意识的人。企业教练的工作时间是有成本的,一定要把时间放在最有价值的人和事物上,针对不容易被教练的对象,可以先放下或者采取非教练式的其他管理模式。

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作者: 时间:2020-12-07 阅读:209 分享到: