一个砍柴工拿着斧子去砍柴，连续不断砍了一天后发现，随着斧子砍的柴越多，砍柴的效率却越低。第二天，他带了一块磨刀石，砍一会就花些时间磨斧子，效率比第一天高出很多。随着不断的实验与调整，砍柴工总结出每砍半小时柴就磨五分钟的斧子，可以达到最大的砍柴效率，只需要半天时间就可以干完以前一天的工作。
虽然我们很多人都没有砍柴的经历，但是对这个砍柴工的经历是否会感到似曾相识？我们经常在日常的行动中积累经验，从经验中寻找规律，用规律再指导行动，这是大卫.库博所总结提炼出来的库博经验学习圈理论，也是行动学习最核心的理论基础。
20世纪20年代，电子之父汤姆逊每周都会邀请12位物理学家总结提炼一周的工作成果与心得，后来这12位物理学家均获得诺贝尔奖的成就。他的弟子雷格·瑞文斯（Reg Ravens）教授将这样的行为总结出L=P+Q公式（学习=结构化知识+洞见性提问），并在这个公式的基础上形成行动学习法，为不少当地企业解决了很多经营上的难题。
自1968年比利时政府邀请瑞文斯组织23个大型机构通过行动学习法将比利时多项经济指标大幅提升，甚至超过了当时的德国和日本后名声大噪。1974年，杰克韦尔奇邀请瑞文思本人现场指导GE公司启用行动学习法，随后IBM、花旗、波音、强生、西门子等众多企业也纷纷效仿并启用。华润集团在2003年引用行动学习法后迎来连续十年的高速增长，中粮、中国银行、华为、腾讯、百度等众多中国企业开始积极探索并实践这种方法。
行动学习之父，瑞文斯教授本人并没有对行动学习给出明确的定义，因为他认为这会违背其开放性原则；行动学习的实践者与推广者总结出行动学习必须要具备以下六点要素，也可以说符合了以下六个要素的活动被称为行动学习。
复杂难题
行动学习讲究在“战争中学习战争”，讨论的课题必须是企业目前面临的真实困境。
多元化小组
解决这个问题的小组成员除了是被培养的对象以外，还需要来自不同部门、专业、背景，从而形成多样化的观点，并达到集体顿悟的效果。
质疑
过程中必须存在观点的相互质疑，通过质疑不断的澄清观点、凝聚团队、发展领导力，达到个人与团队的共同成长。
行动验证与反思
提出的观点与假设需要在实践中验证，并根据验证的结果不断反思、修正与沉淀。
学习与发展
在行动学习的过程里，小组中的每位成员都需要有知识与技能的提升，行为与思维模式的转变。
催化师
不同于培训师的是，催化师更注重学习的规则与过程，而不是问题的答案。
行动学习没有固定形式，具备六个要素就是行动学习，我们平时很多时候会在不自觉中开展了行动学习。
聚焦式会话法
聚焦式会话法是一种行之有效的促动技术，也是我们平时经常会用到的一种方法，这种方法是引导人们经历一种发散与聚焦结合的对话，帮助人们一起思考；它由一位管理者主持，通过提出一系列问题让参会者回答，这些问题的答案把人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。这种方法一般都是以数据作为切入点，然后分析现状与问题，讨论出改变的方法并实施，再在下一次的会谈中验证、改进。
团队共创法
团队共创法是一种可以迅速达成共识的一种方法。团队成员在一种积极、开放的氛围中围绕主题讨论，过程中激发每个人的创造力和想象力， 建立一种共享的责任感，通过整合性的思考形成一个实际的团队共识，我们常用到的头脑风暴就是这种方法的一种体现形式。
世界咖啡法
世界咖啡法是学习型组织一种重要的集体会谈方法，通过营造好友们聚在一起喝咖啡的情境和氛围，让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人能够围坐一起，在真诚互利和共同学习的精神下，进行无障碍的交流和畅谈，形成集体的智慧。这种方法的关键是不断更换小组成员，建立全场所有人员的强大对话力，从而达到思想不断迭加的效果。
群策群力法
群策群力法是一种集体探索的方法，非常适合大型组织对其成员同时解决多项问题，是通用电气最常用的行动学习法，也是华润在正式引进行动学习法时使用的。其核心原理在于激发人数众多的一线员工的智慧与能力，因为他们对企业运营和管理的问题体会最深，并且当他们会对自己提出的建议有更大的热情来实施。
整个行动学习中会有四个非常关键的环节：
研讨
第一是研讨，行动学习是一个小组成员思想碰撞与升华活动，所以研讨的质量直接决定了内容的选择，研讨就像是做菜的原材料，原材料的质量对菜品的质量起着决定性的影响。
问题分析
第二是问题分析，将研讨出来的观点进行整理，针对问题编制方案与计划，这个环节就像写菜谱，力求用正确的方法将优质的原材料加工。
促进执行
第三是促进执行，确保过程中每个环节都在按计划进行，比如做菜的火候大小，调味料准备是否齐全，偏差有多少，突发问题出现了怎么办等等。
效果评估
最后是效果评估，判断本次行动学习实际解决问题的程度，提炼可取的经验与方法，确定改进的方向与目标。
转载自网络 不用于商业宣传 版权归原作者所有，侵权删。
41019702002033