要提高团队的执行力，最直接的方法是反过来看团队下属为什么执行力低，从原因出发来找到解决方案。原因可分为4个：
1、能力方法问题
千万别怀疑，当下属能力、方法甚至于其性格特质与工作内容、岗位职责不匹配是，其执行力会受到严重影响的。
我刚毕业时候进入一家公司本来是做技术的，我本身的性格也是技术咖的性格，喜欢研究不善于沟通协作之类。但是公司当时管6S的岗位一直没有人，就把我借调过去，工作内容是检查现场6S然后出处罚单，第一天去做的时候检查现场发现问题，但现场工人总有各种说辞，讲道理讲到最后讲不过对方，甚至发现自己的工作是无理取闹，遇到一些比较横的员工甚至于害怕去沟通。后续几天就不太想去现场了，领导批评后也是勉勉强强去现场摸鱼式的检查，没多久领导说我执行力极其低下。这这与我在原岗位时的评价简直两级。
这就是个人性格特质在岗位内容上的不适配导致执行力低下，同样的当能力知识与岗位要求不匹配是，工作中也容易受挫、出不了成绩，最终不愿意去面对不愿意做，导致执行力低下。
能力方法性格特质方面的问题，首先作为管理者需要识别员工特质做到人岗匹配，让对的人在对的位置，下属才能不断迸发热情创造价值。对于能力技能知识的不足，作为上级同样需要不断的识别其在工作中的困境、瓶颈，然后给予其方法辅导、指导教育甚至于创造条件给与其提升，同时在辅以心理建设，让下属度过否定期重新燃起工作热情。
2、态度问题
态度也是影响执行力的重要因素之一。当下属质疑上级时，其工作的出发点方向就调整相反了，总是从找茬、对立的方向来做，那么安排下去的事情执行力、执行的结果当然差。
影响员工对领导态度的因素是多元复杂的，高度总结概括就是领导的管理能力有问题。
我原来任职公司是家族企业，新来的老板是接替家族事业的年轻小伙，缺乏管理经验。本来原来的团队战斗力挺强的，他来了后不会管理，对待中层下属是谁听话、谁服管就偏向谁，最终导致能力弱的部门领导通过阿谀奉承、高度的服从换取其信任，而本身业务能力强的部门因为性格特质、工作方式不被看好而被打入冷宫。长期下来公司业务逐渐萎靡，老板安排下来的工作给到那些已经心灰意冷的中层时候，往往表面上听话，但背地里不执行或者低效率执行。这就是典型的态度影响的积极性。
解决这类问题的本源还是在于改变管理。如果是管理者的问题需要持续地提高管理能力，去包容接纳不同的声音，在自己核心的基础上要容忍反对但对公司有助益的声音。
当然，也有的员工的态度是个人主观的偏见，这类情形直接和下属谈话，下通牒，不改变就得换人，不然对彼此都是严重的消耗。
3、工作习惯
这一类员工本身是其长期的工作习惯导致的执行力低下。比如安排一件事他们不是立刻想如何做或者立刻去做，而是放在一边等到你催的时候再去做，或者事情到了做一些低效、低价值的准备工作来显得自己好像已经做了实际上核心的部分一直未开始。
工作习惯的问题就是改变习惯。管理者先天有管理下属、改变下属的职权、义务，在遇到这类下属的时候可以定制化的制定针对这类员工的工作要求。
我曾遇到过一个下属也是执行力很低，安排的事情常常是问的时候都还没开始做，常常让我颇为肝火。后来我特地对她提出特殊的要求，其他人布置工作布置了就布置了，她不同，布置了工作需要特别的明确什么时候开始做、什么时间完成某个节点、什么时间最终完成，然后让 她列到纸上，我会像监工一样按时检查。对于其未按时完成的事项，会立即指出批评、并把检查的频度提高，给予压力。一段时间有所改善后，就从检查的频度上降低，作为对其的奖励。长期坚持下来，对其的下辊改造有明显的效果。
当然，具体的执行方式，因人而异，比如对于职场上打磨很多年的老油条，同样的执行方法就会让其很没有面子，甚至让他抵触反抗。这类需要先礼后兵、先指导教育低频度的监控，再逐步提高频度。
4、动力动机
无利不起早。当员工快速执行发现没有好处时慢慢也就失去的动力，从而降低执行力，所以动力与动机是让员工燃起执行力的内在内源。
短期的动力动机就是及时反馈的奖罚机制，当员工执行力好了要能立刻反馈、奖励，奖励的内容上通常是由物质奖励与精神奖励所结合，可以是月度绩效上的评优（但月度考核周期有点过长了），也可以是平时每周或每两周的工作总结表彰上的小奖励。所奖励的物质不一定非要是比较贵重或者丰厚的，可以是一本书、一个办公室用品等，重要的是其背后的意义。
长期的激励则是要在员工的职业发展、培训发展，对于执行力强的员工要能够在其这一方面的优势基础上对其晋升、涨薪上予以加分考量，以在团队内建立以高执行力为导向的工作目标。
长短期、不同分量的激励，就能够让团队构建持续源源不断的内在动力动机。
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