在创业初期成功后，每位创业者都会思考一个新的问题：我的第二增长曲线将从哪里开始？
从既有业务中探索衍生和关联性业务是一个自然而然的选择，但亚马逊值得学习的地方在于，它的几项“多元化”业务之间看起来并非那么高度关联，那么它是如何做到的呢？
亚马逊前高管Colin Bryar和Bill Carr，也是新书《逆向工作》（Working Backwards）的作者认为，亚马逊的成功不在于任何一个特定的习惯或实践，而在于贝佐斯和他的领导团队为运营公司而设计的系统，它被称为“创新机器”。
特别地，亚马逊所追求的快并不是动作快——把东西草草上线，然后再想办法看它怎么推进。而是要停下来仔细想想你要为客户创造的价值以为你要解决的是什么问题，这个步骤必不可少，尤其是当你要进入一个全新的领域时。
这么多年来，亚马逊利用独特的商业实践和引领者视角，推出了一个又一个成功的产品——从AWS、Kindle、Prime和一家电影制片厂。
Colin Bryar和Bill Carr都曾经在亚马逊工作过，在他们的新书《逆向工作》（Working Backwards）里，除了讲述与杰夫·贝佐斯合作、开发Kindle以及AWS早期的精彩故事以外，他们更想传达的是一个全新的观点：亚马逊的成功不在于任何一个特定的习惯或实践，而在于贝佐斯和他的领导团队为运营公司而设计的系统，它被称为“创新机器”（the invention machine）。
“亚马逊所从事的业务非常不同，但我发现大多数人都没有注意到这些业务的共同之处，”Bryar说，“它们都是以相同的流程建立和运营起来的。无论是Prime还是AWS，它们都始于白板上的想法。即使现在都已经发展到非常大的规模了，但最初它们都起源于亚马逊的创新机器。”
这个“创新机器”到底是什么呢？按Bryar和Carr的说法，它包括：
14条领导力准则，包括“敢于谏言”和“刨根问底”。
四大文化支柱：长远考虑、客户至上、创新精神以及为卓越的运营而自豪。
五个非常具体的流程：亚马逊如何招聘，如何组织成单线程团队，如何使用叙事进行沟通，如何使用逆向工作流程进行产品开发，如何通过关注输入指标来衡量和运营业务。
在这篇文章中，两位亚马逊前高管解释了什么是“创新机器”，并提出了值得所有创业公司学习的六条经验。比如“创新不能只是顺便做做的事情”，以及“将现有能力作为探寻商业机会的出发点很危险”之类的洞见。
经验1：放慢速度，专注创新
亚马逊是如何做到多个维度的产品齐头并进，并最终形成极具影响的规模的？尽管每项业务的成功看起来毫无关联。
向核心业务以外的领域扩张是非常困难的。公司往往会多年专注于某一单一产品，即使推出辅助产品或服务，也无法撼动主业营收的地位。
“与大多数公司相比，亚马逊更注重为客户创造价值，特别是如何打造独特的产品。许多公司都会犯的错误是，认为创新就是将新奇的创意迅速做出来，测试并快速迭代。”Carr说。
但亚马逊不同，他们每次都往反着来。以AWS为例，它花了不到四年的时间达到100亿美元的营收。但值得注意的是，它并不是通过组建一个团队，编写大量代码，然后进行测试和迭代实现的。事实上，工程师们用了超过18个月的时间来深入思考他们要服务的是什么样的客户，并对AWS应该是什么样子形成了清晰的愿景，之后才真正开始写代码。
“大约在2004、2005年的时候，我们就有预感，工程师如何构建和部署软件大概会出现一种新的范式，但我们不太清楚真正要把它做出来会是什么样子。”Bryar说。直到与贝佐斯以及现在新上任的CEO Andy Jassy一起过了一遍“PR/FAQ流程”（详见后文“经验4”），经过无数次的雏形产品不断迭代，慢慢才真正把这个东西做了出来。
亚马逊所追求的快并不是动作快，把东西草草上线，然后再想办法看它怎么推进。而是要停下来仔细想想你要为客户创造的价值以及你要解决的是什么问题，这个步骤必不可少，尤其是当你要进入一个全新的领域时。
但即使有了这种心态，仍然存在一个问题，那就是在哪里建立你的下一个业务——不出所料，这也是亚马逊与众不同的地方。
大多数公司采取的都是所谓“能力导向”的方式，比如说“我们很擅长电子商务”或者“零售是我们的长项”之类，然后基本上就都以此为出发点，寻找邻近或类似的业务。但亚马逊取得成功的方式却恰恰相反。
Carr自己推动数字媒体发展的经历就是一个很好的例子。“2004年初吧，当时亚马逊的收入超过了50亿美元，当然是个大数字。但坏消息是，亚马逊全球77%的收入都是实体媒体产品——书籍、CD、DVD、VHS磁带。当时iPod卖出超过100万台，Napster也已经证明了分享歌曲和创建播放列表是大势所趋。所以贝佐斯把我和我的老板Steve Kessel从实体媒体业务——当时是公司最大的业务——中抽调出来，让我们去想办法建立我和Steve当时都可谓一无所知的数字媒体业务。”
Carr和Kessel花了超过18个月的时间提出不同的产品想法，大概有50多个。标准的做法本来应该是让我们去仿造iPod和iTunes做类似的竞品。“但我们刻意回避了这样的做法，因为我们还是想从客户的角度出发，发明新的东西，为他们创造真正的价值。”Carr说。
他们发现了一个极具吸引力的创意：电子书。那时候，电子书算是空白行业。只能在电脑上读，价格高，选择也少得可怜——相较几十万本实体书的体量，电子书可能只有15000本左右。简而言之，在2004年，电子书可谓毫无卖点。反复调整之后，Carr团队想到要做Kindle。
这个时候，技能才开始真正派上用场。“当我们提出这个想法时，有几点现实是我们无法忽视的。首先，我们从未制造过硬件设备。我记得当时我们一度自我怀疑，我们到底为什么要去打造自己的设备？但我们没有从‘能做什么’出发，而是反过来，想着说‘什么样的产品会是，如果我们能创造出来，客户也会喜欢的呢？’”Carr说。
要从客户的角度出发来设计一款产品——然后再以此来找到并发展所需的技能。“所以我们很多时间都花在了那些能让客户满意的细节上。比如当你打开Kindle时，它已经完成了和你的账户的关联，买的电子书也都下载好了。或者说，因为这个设备始终处于连网状态，所以在一个设备上就可以完成购买、下载的动作，然后开始阅读。这些在当时都是突破性的进展，”他说。
对于任何要做的新创意，客户都应该是每个人心中最重要和最中心的——没做到这点之前，不要继续推进。
经验3：不要让创新成为顺带的事
Amazon Prime的发展走了一条不同的道路。
亚马逊创建Prime是为了解决一个非常具体的客户问题——大家不喜欢支付运费。团队尝试了各种免费送货的促销活动，但还是遇到了两个问题：低价商品不符合条件，以及人们真的不喜欢等待。在尝试了许多不同的商业模式和想法之后，Prime才慢慢成型。
这里体现了亚马逊的创新态度：在愿景上固执，但在细节上灵活。
不过，亚马逊物流（FBA，Fulfillment by Amazon）的故事则警示创新不能灵活得太随意。“让第三方商家能够将他们在亚马逊和其他网站上所销售商品的仓储和配送工作外包给我们，对公司来说是一项巨大的业务。”Carr说，“但在好几年里，这个我们称之为‘自助服务’或‘配送’的项目一直只是在各部门间转来转去。”
这种事情对任何曾经在中大型组织工作的人来说是再熟悉不过了。它一直处于长长的待办清单上，但一直没有被认真对待。直到时任亚马逊消费者业务CEO的Jeff Wilke指派了一位得力干将放下当时非常重大的运营任务，专心于此，这项业务真正提上日程。
在这件事中，能学到的最关键的是什么呢？好想法可能会因为没有对的人员配置而被困在大公司内部。任何一家成熟的公司都面临着这样的挑战——核心业务的需求总是会占用领导者的所有精力。这就是亚马逊单线程领导力的解决方案，或者说让领导者和团队只做一件事，而不做其他事情的原因——给他们提供了适当的关注点，以确保可以投入时间和精力来使业务取得成功。
总之，只想着顺带做做的事一定会失败。
经验4：逆向构建
Kindle和AWS前18个月的探索之旅基于的都是“逆向构建”的理念，更具体地说，就是前面提到的“PR/FAQ（新闻发布/常见问题文档）法”。
先出新闻稿，再造产品。打磨新产品创意的过程应该是这样的：你要自问什么能帮助你做出正确的决定，从而推进下一步行动——这是你想要替客户解决的问题吗？这是你想要的正确的解决方案吗？
正是在这个过程中，从新闻稿倒推的做法应运而生。“经过几次这样的会议后，贝佐斯认为，要想把这个过程做得更好，我们应该先从写新闻稿开始，”Carr说，“通常来说，新闻稿是流程的最后一步，是产品和工程团队已经决定好这个产品的销售和营销方式，几个月甚至几年之后才会做的事情。但贝佐斯说，我们不应该把这个工作直接扔给营销部门，而是要反过来，自己先从最后的这一步做起。”
如果你不能在一页纸的新闻稿中描述出人们真正想要和需要的东西，那么你就没有必要去创造它。
尽早发现潜在的坑洞。现在说说FAQ（常见问题），这些都是为了帮助解决一个还不存在的产品必定会出现的挑战。有时候，你看了新闻稿，产品听起来很不错，但要真的实现起来还是会有相当大的挑战或限制。
而在早期发现问题比真正开始做之后再发现问题，代价要小很多。PR/FAQ暴露的是关键的假设和风险。就像在风险投资中，你永远无法知道一个项目是否真的会成功，但至少高层领导要对问题可能会是什么、将如何解决以及真正的挑战是什么得有一个共同的理解。
归根结底，商业决策是复杂的。亚马逊制定的这些流程和框架都是为了叠加对自己有利的机会，但如果事先知道会成功，就算不上是做实验了。
经验5：光有意愿不能成事，机制才是保障
亚马逊有句老话：光有意愿不能成事，机制才是保障。当遇到问题或难题时，贝佐斯总是会问：“我们是否有一个机制，保证这种事情不再发生？因为如果一个高绩效或做事意愿强烈的人在我们的系统里无法获得成功，那说明我们的系统或机制里，肯定有什么是没做好的，我们要去修复它。”
这种专注带来了亚马逊公司文化中的一个独特方面——高层领导通常不会主动寻找问题和缺陷。你必须有意识地创建流程和激励措施，以培养出促进他们逆着本性主动去做这些事情的文化。
以下是亚马逊用来保证大家始终心念“客户至上”机制的几个例子：
纠错报告。无论是技术故障还是在模拟过程中出现的错误，团队都要拿出一份这样的报告，客观详细分析究竟发生了什么。
顾客的声音。让大家分享一些趣闻轶事，看看发生在用户身上的特别惨烈的经历，以此加深和真实用户生活的联系。
安灯拉绳（The Andon cord）。借鉴自丰田公司——如果流水线上的人在多辆汽车上遇到同样的问题，他们就可以拉绳报警，让整条生产线停下来，直到弄清楚问题所在。贝佐斯也设定了这样一个机制，让销售代表可以随时拉动这个安灯拉绳，直到问题解决之前，商品不能再上架销售。
经验6：优秀的运营者会刨根问底
衡量重要的指标。企业经营的质量可以划分为收入和利润、客户数量以及增长率等指标，而要成为一个好的运营者，你不能只关注这些“输出指标”，还需要确定可控的“输入指标”。因为在意输出，就必定要关注输入指标。
这些输入指标通常与客户相关。本周的客户体验是否比上周更好？与市场上的商品相比，我们的产品价格成本究竟是多少？新增了多少商品？有多少是有库存并可以通过Amazon Prime发货的？平均发货时间是多少？订单数量是多少？失信于客户的次数多吗？残次率是多少？……
这些输入指标大部分应该是用于描述客户如何使用产品或服务的。你必须重新定义你的关注指标，特别是当你的业务增长、你和客户之间会有越来越多的代理商时，很多数据你没办法直接从客户那里获得。
总之，要时刻在意你还能否自豪地说出“我知道我的客户上周的体验如何”，要保持这种能力。
刨根问底 ≠ 微观管理。将普通运营和优秀运营区别开来的是，优秀的运营者会对这些指标的细节刨根问底，拆解分析，并对这些指标是否真的在监测想要监测的事情持怀疑态度。他们会根据自己的观察和发现的问题或缺陷，不断设计新的度量标准。为什么客户出现的这个问题在我的监测指标系统里没能事先反映出来？——这都是对数据刨根问底的好时机。
有些人可能会认为，这种对输入指标刨根问底的做法，近乎于微观管理。其实不然，微观管理，好比你的经理在你的肩膀上看着你，指挥你做的一切；而刨根问底是指管理者要非常了解业务细节。否则，你的业务必定会继续恶化而你也依然会对这一切无知无觉。
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