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前员工获“图灵奖”,皮克斯的管理秘诀是什么

我们经常在奥斯卡颁奖礼上看到动画帝国皮克斯的身影,但这一次,它却与被称为“计算机界的诺贝尔奖”的图灵奖同框。前天,ACM(国际计算机协会)宣布2019年度图灵奖授予皮克斯的创始成员Patrick M. Hanrahan和Edwin E. Catmull。在二人追求艺术、信仰科学的旅程中,诞生了《阿凡达》等一系列经典荧幕作品,也为皮克斯贡献了诸多奥斯卡奖杯。而在诸多光环背后,离不开皮克斯永远鼓励员工创新、不断改进决策的企业氛围。

前员工获“图灵奖”,皮克斯的管理秘诀是什么

怎样的管理方式能够激发员工的创造力?管理者应该依据何种原则做出决策?什么样的决策才是真正有效的?物理学家、企业家萨菲·巴赫凯尔(Safi Bahcall)在他的著作《奇思妙想:如何培育赢得战争、治愈疾病和改变行业的疯狂想法》(Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas that Win Wars, Cure Diseases, and Transform )中,用皮克斯公司的探索之路为我们提供了一种决策思路。他认为决策者需要建立起一种系统思维,审慎地考量决策的过程,而不是仅仅关注结果;管理者应该着眼于整体系统,而不仅仅是某个项目。

皮克斯(Pixar)的创始人之一兼前总裁Ed Catmull将电影的早期构想称为“丑陋的婴儿”。正如哲学家弗朗西斯·培根(Francis Bacon)所说的:“就像所有生物刚诞生时都奇奇怪怪一样,所有创新的想法也是如此。”

Catmull将电影的早期创意称为“丑陋的婴儿”,将成熟的系列电影称为“野兽”,他认为“婴儿”与“野兽”之间要保持平衡。“创意是脆弱的,而且它最初的样子通常不好看,它们笨拙、不成熟、不完整,需要以时间和耐心的形式进行养育才能使其成长。野兽和婴儿看起来好像是黑白分明,但现实往往介于两者之间。关键是要让你的野兽和婴儿和平共处,这就需要你保持各方力量的均衡。”

那些支持奇思妙想、喜欢发明与创新的人往往会嘲笑系列作品,但其实双方都需要彼此。如果没有系列作品的确定性,奇思妙想的高失败率将可能使公司面临破产。如果没有新的奇思妙想,系列作品将会萎缩和死亡。如果我们想要有更多的《朱诺》和《贫民窟的百万富翁》,我们就需要下一个《复仇者联盟》和《变形金刚》。

对于美国电影公司来说,邦德太英国化了,他们甚至认为弗莱明(Fleming)的小说“甚至都达不到电视的标准”。007系列电影的第一部《007:诺博士》(Dr. No)并不被人看好,在制片人选定鲜为人知的32岁的肖恩·康纳利(Sean Connery)作为主演之前,曾有6位演员拒绝了这个角色,人们对这部电影完全不抱有期待,甚至发行商认为在美国主要城市可能卖不出去票,因此电影最终选择在偏僻城市的汽车影院上映。

而拍摄制作第26部邦德电影时,情景已经大不相同,演员们抢着出演其中的角色、电影公司排着队想要获得代理权、大量资金不断涌入……系列作品比奇思妙想更容易理解和量化,也更容易在大公司的联动操作下大卖特卖。这些续集和后续作品的挑战不在于穿越怀疑和不确定的黑暗隧道,他们面临的挑战是超越以往。当然,邦德挺过了那些挑战,并成为了历史上最成功的系列电影。皮克斯创造了一个既可以催生奇思妙想,又可以在奇思妙想和系列作品之间保持平衡的创作环境。

对于投资人和创业者来说,奇思妙想的出发点和不断量化的后续项目都应该被重视,它们之间应该达成一种平衡,这就需要一种从长期看问题的思维方式。在皮克斯身上我们能学到的两种决策方式之间的差异,这两种决策方式可以称之为“系统思维”和“结果思维”。

为了更清楚地解释这种差异,让我们来看一个棋盘游戏的例子。

Garry Kasparov曾连续15年蝉联世界象棋冠军,许多榜单都将他列为有史以来最伟大的棋手。系统思维和结果思维之间的区别就是从他的书《生活如何模仿国际象棋》(How Life Imitates Chess)中引用改进的一个准则。Kasparov将这一准则视为他成功的关键。

我们可以把分析具体某一步行动为什么失败(比如为什么兵吃象输掉了比赛)视为1级策略,或者说是结果思维。当Kasparov在因为一步错棋输掉比赛之后,他分析的不仅是这一步棋为什么不好,而是分析如何改变走这一步棋背后的决策过程。换句话说,在那个时刻,在对手彼时出棋的情境下,他是如何做出决定的,以及他应该如何相应改变他的决策过程和比赛准备工作。分析行动背后的决策过程,称为2级策略或系统思维。

这一原则适用广泛,也可以用来分析投资失败的原因。比如,结果思维是思考失败的原因——该公司的资产负债表过于薄弱,但如果你分析的是你做出投资决定的过程,你的收益会更多。比如,反思这些问题:你的决策清单上都有什么考量因素?有没有什么事情让你分心?你应该如何改进决策清单来确保最后的投资决策?这就是系统思维。

让我们把同样的准则应用到组织中。最弱的团队根本不分析失败,他们只是继续前进,这是0级策略;结果思维的团队(1级策略)会分析项目或策略失败的原因;而系统思维的团队(2级策略)会探索失败背后的决策过程。我们是如何做出这个决定的?应该让不同的人参与,还是以不同的方式参与?在未来做出类似决定之前,我们应该改变分析方式吗?我们现有的激励机制会如何影响我们的决策?

系统思维意味着仔细检查决策的质量,而不仅仅是结果的好坏。例如,失败的结果并不一定意味着它背后的决策或决策过程很糟糕,好的决定也有可能带来不好的结果。比如说,如果有份彩票的赔率是100比1,但只售出了三份,其中有一份会中奖,那么从概率上来分析购买就是个的好决定,即使最终没能中奖。

在相反的情况下,糟糕的决策可能偶尔会产生好的结果。你的策略可能有瑕疵,但你的对手犯了一个失误,最终你还是赢了。比如,你把球踢向守门员的时候没使上劲儿,但守门员在泥地上滑了一跤,你依然得了分。这时候探索成功的原因就非常重要,如果你没能分析出成功的原因,下一次可能就没这么幸运了。

这两种情况告诉我们,不论成功还是失败,都需要独立评估决策和结果,只有真正探索到决策过程的得失才能突破结果思维,构建起系统思维。

在皮克斯经历过一些成功与挫折之后,Catmull开始同时关注系统和流程。例如,应如何调整反馈过程,使导演可获得最有价值的、同时最有可能被接受的意见?艺术家们往往讨厌来自市场营销人员以及任何其领域外的人的意见,但他们却十分欢迎那些来自深思熟虑的同行的反馈。因此,在皮克斯,导演们会收到一个由其他导演组成的顾问团的私密反馈——与此同时,他们反过来也会为参与为其他导演提供意见的顾问工作。

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作者: 时间:2021-04-29 阅读:150 分享到: