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什么是OKR
OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
协助组织进行目标管理的工具和方法，旨在促进员工紧密协作，确保组织上下目标一致，把精力聚焦在最重要的事项上
早在1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念，这其实就是OKR理论的起源。
但因为企业实践形式五花八门，很少有企业能通过 MBO 获益，由此MBO 遭受了大量质疑和批评。
而真正意义上的OKR，则是在格鲁夫将 MBO 引入了英特尔后进行调整才最终诞生，称之为Objective and Key Results，简称 OKR。
后来OKR又在谷歌发扬光大，让谷歌在困难时期从销售收入 100 亿美元增长到 7000 亿美元，一跃成为2017《财富》最佳公司第一名。
在国内，华为、腾讯、百度、滴滴、美团等企业都在采用 OKR管理系统，取得了好的成绩。
于是一些企业开始相应模仿，大刀阔斧地进行OKR管理改革，但是员工抵触，达不到理想的效果，甚至不如传统的KPI管理，是为什么？
OKR管理方式：
简单来说，OKR侧重于自下而上的管理方式。
员工先了解清楚公司目标方向是什么，再想想自己能为企业目标达成做什么，接着设定个人目标以及衡量指标，与企业目标对齐。
通过OKR目标管理，让员工与企业建立联系，激发员工创造性。
同时，打破生硬的指派式工作方式，通过赋予员工充分的自主权，鼓励他们提出了新的解决方案，促进组织通过团队合作，不断创新突破。
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为什么一些企业不适合OKR管理：
行业类型限制
OKR在一定程度上能够帮助企业或个人思考清楚当下的工作是什么，通过什么样的方式去衡量和判定，它更是一个思考和沟通工具，让团队不断的深入思考和适用。
目前，OKR能很好推动的企业，都是创新型、知识密集型企业，如软件开发公司、咨询公司等。
而对于很多传统企业，如制造业、食品行业等，对于基层员工，只需要被动响应企业及市场需求完成订单量，更加适合有确定标准化的工作方式。
OKR不是一蹴而就的事情，需要企业有试错能力，足够的的耐心来和员工一起在这段时间做好学习和实践，并能够接受失败，总结复盘将经验带到下一个实践周期中，直到最后拥有适合自己的正确的OKR目标管理。
企业及员工素质：
实施OKR首先要企业最高领导能够打破自身思想的禁锢。
在企业内部建立开放、创新的文化氛围，能够主动拥抱OKR让员工充分自由地思考，打造出一个具有“创新能力”的高绩效团队。
对于很多中小企业来说，管理层偏强势，习惯于发号施令让员工顺从，不敢充分放权，让下属发挥自己的才能。
员工的能力、综合素质相对于Google、腾讯、字节等企业相比有一定差距，也是既定事实。
如Google每年有约300万来自世界名校的毕业生面试，但录取仅为70人左右，可以充分做到优中选优。
其次，这些公司高福利、高薪酬能够激发精英团队中最为积极的因素，员工愿意不断去尝试去突破。
除此外，OKR的推进有必要进行全员培训，帮助员工消除对OKR的误解和疑问。
很多企业难以花时间对员工进行OKR培训，让员工不能真正理解参与，难以推进实施。
无激励性，员工积极性降低
OKR 更加强调主观能动性，且不与奖惩直接挂钩，更加侧重于精神层面的激励。
没有目标达成后的直观奖励，对大部分员工来说，激励性不够！
但很多公司不能如google、字节等那样足以支撑引导员工去追求自我价值，甚至于他们连最基本的薪酬、福利等物质需求还没有得到满足，连最基本的生存安全感都没有，又如何让他们去挑战自我，优先去追求“自我价值实现”的激励？
其次，OKR执行周期较长，短时间内难以看到效果，打击积极性！员工觉得OKR占用了自己的大量时间，不愿意参与。
OKR 强调挑战性和公开透明，但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时，没有人喜欢公开承认自己的失败。
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适合于中小企业的管理体系
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