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项目管理中如何有效避免错误?量化管理是关键!

缺乏量化管理,项目管理只能处于一种“混沌”状态;而如果采用了量化管理,项目管理的全过程就会变得“可视化”,发现问题也可以“让数字说话”。用数据说话,是作为管理者一项必备的素质。而在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础,可见量化管理在项目管理中的重要性。

远大方略的项目管理咨询当中,项目管理涉及四个环节,无论是报告式的文字还是表格式的管理工具,数据是经常见到的。如果有效地避开一些可以避免的错误,我们的量化管理才能起到真正的作用。

1、定性分析多余定量分析

(预测、计划、控制、报告)

现象:四个环节,工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知,向上级汇报工作。最常见的语句如:“通过这段时间的努力,我们提升了市场占有率,使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题,我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划,结果证明,我们增加的努力得到了积极的响应。目前,一切都在掌控之中。”

点评:定性分析多必导致工作的模糊,而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。所以在上面案例中,存在很多定性带来的问题。比如,在工作汇报中,“通过这段时间”是错的,其他的如以下:“过去的33天,我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系,使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%,市场占有率提升了12%,环比去年同期,我们的销量增长120%,并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题,我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作,经过3周的努力,次品率已经降低了3个百分点……”

两段汇报不同的是,提升后面不是说“市场占有率”,而是多少。不是“较高的”而是具体的数据。不是“存在的问题”,而是什么问题,所有词眼必须是具体的现实的问题,而不是模糊的定性的描述。

2、结果小于计划

(计划模糊)

现象:计划制定了,经过执行发现结果往往小于计划。领导不满,属下也充满委屈,明明计划就是这样,为什么领导还不满意?

点评:结果小于计划时,一个重要的方面就是计划的模糊,并且下属没有得到精确的解读。所以,他们认为自己经过努力实现了,但在领导看来,却没有实现。另外就是对执行的不到位和控制的不量化,但,针对此类问题,计划制定后,团队是要按照这个目标进行工作的,并且务必要实现这个目标。因此,在制定工作计划的时候,一定要给所有人员一个明确的量化的目标,如果可以,在量化的计划之外,还应给出具体可行的工作指导方法。

比如:在人员激励中,往往存在一个错误,即激励政策在计划中的缺失。例如,达到目标的80%为保底,100%奖励利润的1%,120%奖励利润的2%等。此时,作为执行人员会考虑一个问题,一旦自己的工作超过目标,管理者有可能将考核的基准提升,一旦连续几次超额完成,那么接下来自己将面临更大的压力,为此,执行人员可能隐瞒自己的实力,实行逐步提升自己工作业绩,这一案例就突出的显示了激励政策在计划中的问题。

经过反复试验,发现考核可以以计划为最高奖励激励执行人员,如完成100%的情况下,奖励最多,完成高或低都将低于完成100%业绩的情况,这样一来,就保证了所有执行人员计划的真实性。

3、数据没有甄别

(只使用正确信息)

现象:量化的观念已经深入人心,方法也得到普及,但由于执行人员素质参差不齐,对自己得到的数据理解不一,凡是数据纷纷作为依据将工作反馈给上级。结果却发现,通过一系列的分析,所得结果远远高于现实情况,明显有水分。

点评:作为执行人员,掩盖自己的错误,并争取良好的表现是人性中的弱点。但,这种虚假上报的行为却于工作不利,大大损害了量化真实性的原则和底线。如不加以辩解和甄别,作为决策的依据进行执行,可想而知,结果会是什么样的。

针对这种情况,要对得到的数据进行有据可查的追溯,并对结果进行预估核对,对于明显不符要求的数据进行处理,直至所有数据真实有效才作为分析的依据。

4、控制没有量化

(时间数量人物方法)

现象:量化的计划被执行,但控制没有量化,时间没有具体到每个人身上,需要的结果没有量化为具体的数量,人性弱点再次发挥了优势,往往就会出现常说的“大锅饭”现象。

点评:是否将所有计划和控制都具体到人头上,是管理中的一大难题。因为团队作业和单体作业各有优势,而并非所有工种都能将任务分解到具体人头上,就造成了团队作业的天然土壤,一旦控制没有具体到人头上,或是无法具体控制到人头上,那么管理中就会出现控制不可量化的现象。

5、量化范围模糊

(具体到什么程度)

现象:量化范围模糊,没有具体到真正的细节,最终导致执行结果出现偏差。

点评:针对量化范围模糊的问题,有人不认为这是一种错误,因为领导风格的不同导致,但从结果导向看,量化范围模糊不是最关紧要的。如此一来,或是团队规模小,执行人员有着较高的自觉性能避免此类错误。而现实中,规模较大的团队较多,就无法保障整体作业的觉悟性,管理之所以存在,就是要解决此类的问题。

项目管理之所以有量化管理,其目的在于无论出现任何意外情况,都务必保障所有结果准确无误的达成。因此,我们从开始到结果,都必须以量化的数据进行监督和检验。

A、目标要量化

目标量化要具体到每个细节,“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”,对于所有需要解读的地方,一定要使每个人确认理解为止,必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。

B、结果要量化

对于结果量化,上面有所阐述。这里需要提醒的是,结果不能只有一个,在一个大的结果下,应该有阶段性的小结果,以便不断地调整以适应新的情况,最终保证大的结果完全实现。

C、方法要量化

在项目管理中,方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读,但没有给出方法或是给出的方法不适用。

这里并非要求所有执行人员千篇一律的刻板执行,但作为一个参考方法,能减少人员工作的浪费。特别对于基层管理人员来说,是实用的。

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作者: 时间:2018-09-10 阅读:577 分享到: