员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。
将影响员工沉默的性格方面和自我效能方面的因素抛开，基于员工动机的不同，可将中国背景下的员工沉默分作三类：漠视性沉默、人际恐惧沉默和默许性沉默。
1、漠视性沉默
漠视性沉默是指员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点，这意味着对组织漠不关心。
当员工对组织的感情依恋和目标不高时，员工很难站在组织的立场上去考虑问题，而选择对个人利益的精打细算，并常常将个人利益凌驾于组织利益之上，影响员工“参政议政”的积极性。
因此，当员工考虑到自己的建议不能给自身带来好处甚至有时可能会削弱自身利益时，会主动选择保留观点。
2、人际恐惧性沉默
人际恐惧性沉默是指员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之间，而更多是在上级和下级之间。
它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意识的自我保护，尽量不得罪人，事事都小心谨慎，非常注重自己的言谈，以维持良好的人际关系，对别人和和气气、唯唯诺诺，不坚持己见，担心惹事生非，抱多一事不如少一事的思想。
这种人际恐惧沉默在国有企业较常见。
3、默认性沉默
默许性沉默是指员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。
根据期望理论，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，当员工预期到组织或上级已经决定了此类问题的方案，而自己的观点和建议对决定的影响微乎其微时，自然会选择沉默并保留观点。
1、组织因素
组织结构的开放性与员工沉默出现频率呈负相关。当组织的开放性越高，员工则倾向于对组织问题发表意见。
2、领导因素
领导者是造成员工沉默的最大因素。
其主要根源有两方面：一是管理者害怕负面反馈；二是管理者的个人偏见。
3、文化因素
员工沉默是一种文化现象。
不同的社会环境，就有不同的文化模式，文化迫力是员工沉默的发生机制。
4、同事因素
员工沉默是一种集体现象，大多数同事的行为和表现必然对其他员丁产生重要的影响。
员工在决定如何发表意见时很大程度上会考虑其公众印象是否受到影响，是否会影响到其在组织中的晋升机会和职业生涯发展。
5、个人因素
一项研究表明，人们偏好对问题保持沉默的原因在于心理学上的“沉默效应”，谁都不愿意成为坏消息的最早传播者。
不敢公开发表意见的担心主要来自于几个方面：担心意见不一致被视为异类、担心对他人造成负面影响、担心破坏与同事或组织的关系、担心日后被惩罚或报复等。
1、营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响
良好的组织文化应该是信任、民主、公平、公正、有反馈的组织文化。信任的组织氛同会使员工消除提不同意见而与他人产生隔阂的担心，使员工畅所欲言，交换其真实的观点和想法，实现信息、知识和经验的分享。
在公司的决策和管理过程中应该欢迎员工参与，建立公平、公正的反馈机制，形成提建议对事不对人的文化氛围，认真考虑各方面意见。
组织管理人员，特别是高层管理者需要及时转变观念，充分认识到员工参与管理和决策的重要性，努力营造一种知无不言、言无不尽的工作氛围，要利用一切机会与员工交谈，听取他们的意见、建议、想法和喜怒哀乐，用诚恳的态度肯定员工对公司的忠诚和贡献。
2、建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见
打破员工沉默需要建立一个立体化的沟通体系。这就要求有顺畅的沟通渠道，采用丰富的沟通手段。
企业应建立完备的内部信息网络，建立管理层公开日，给员工提供与公司管理层“面对面”沟通和交流的平台，保障信息顺畅地上传下达，从而形成对市场的快速反应能力。
企业应采取有效的手段，保护那些反映敏感信息的员工，使其利益不受损害，使之免受报复和伤害。
同时，应有效地采取行动，采纳正确建议，检讨导致失误、舞弊事件出现的漏洞，查漏补缺，纠正、处理舞弊事件，使内部管理真正成为闭环运行的良好过程。
3、淡化关系政治，培养员工正确的价值观
沉默很多时候最能体现异见与分歧背后人际关系的微妙。员工沉默的主体还是人，为了尽可能减少员工沉默行为，可以通过培养、引导、影响等方法潜移默化地营造氛围。
通过强化企业理念、价值观的教育和宣传，明确组织目标，组织有助于沟通交流的团队活动，进行针对性的专项培训等来创建一种积极、乐观与平和的人际沟通氛围。
培养个人对企业的责任感，激励强化员工的沟通意识，强化员工的参与意识，激发员工发表意见的欲望，使员工真正替企业操心，渐渐趋向于打破沉默，达到上下一条心的目的。
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