不单新晋管理者，各个阶段的管理者在带团队的时候，往往有这样一种观念——管理应该是针对下属进行管理，对上级负责，而真正带出精兵悍将的领导者，则是完全相反的管理方式，即“向上管理，向下负责”。
对于下属，很多管理者有一套属于自己标准化的管理体系，或许这套体系是发心于让下属快速成长，但体系毕竟是刻板的，而人却拥有各式各样的脾性，不能按照统一的“模具”造人，孔子“因材施教”的教学原则同样应该迁移到管理方法上来，如果不能根据不同类型的员工采取对应的管理对策，那么也谈不上“向下负责”。
怎么定义“向下负责”？
关于 “向下负责”，陈春花老师是这么定义的——“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程，为此，她列举出“向下负责”的三个内容。
1、 提供平台给下属；
2、 对下属的工作结果负有责任；
3、 对下属的成长负有责任。
为什么管理者要“向下负责”？
之所以成为你的下属，而非你的同级，说明他的能力、经验、资源上相比于你还有很大差距，在他还没有能力及方法对自己负责时，只能仰仗上级的帮助，否则，他很难独立完成工作，取得绩效。
“向下负责”是管理者的核心职责，管理者有义务为下属营造一个积极安心的工作环境，培养员工爱岗敬业的精神，这是员工在工作上具备自驱力的前提条件。
下属的成长和绩效是管理者设计出来的。说到管理，很多人都会下意识想到奖惩制度、绩效管理、项目分配、目标设立这些方面，这是企业普遍的管理手段，卓越的管理缺乏的更多的是对下属成长的安排和支持。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。
“向下负责”要求管理者将下属的成长当做自己工作考核的重要内容，而不是将团队的发展狭隘的认为是自身绩效的提高和能力的进步。
“向下负责”有什么具体的措施？
1、将员工当做客户经营，思考你能给他带去什么
当把员工当做客户去对待时，切换了思维时，其实“向下负责”就会变得易执行很多，美国著名心理学家赫兹伯格也总结过：要让员工满意，先考虑这个岗位是否给员工提供了可成就机会，或者是否给到员工认可与责任的机会。
本着二八原理，八成以上的员工是真正意义上的“员工”，他们为企业干活，往往基于几点的考虑，是否有更高的薪资回报？是能否锻炼到自己的能力？是否能给到他更高的职称？当你了解清楚这些“客户”的需求，满足对方的要求，才能让员工对上级、企业有更高的依附感。
2、给下属清晰的方向以及明确的目标
哈佛大学有一项非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是观察一样情况下的群体，在有无目标的基础上看他们在25年之后的变化。
结果显示那些有目标的人比那些没有目标的人身份地位都高很多。换句话讲，如果我们能找到清晰且明确的目标，长久的持续下去，那么我们的人生一定能获得极大的成功，可见一个清晰的目标对
李笑来老师曾说：“我们往往知道特别能清晰的知道自己不想要什么，而不知道自己想要什么...”在工作上也同样，虽然很多管理者一直强调目标感，但有时候下属是迷茫的，我们不能想当然的认为所有下属一开始都是野心勃勃、有着明确而坚定目标的员工，对于一些还在基层的员工，管理者需要跟下属进行目标和方向的反复确认，再慢慢培养下属独立思考、设定目标以及解决问题的能力。
3、鼓励下属挑战更有难度的工作
在一个岗位上待久后，员工容易将自己局限在常规的工作当中，越来越畏惧突如其来的挑战，工作上找不到突破口，久之，他们在工作中找不到自己的价值所在，没有成就感，二来，其低落的情绪也容易影响到团队其他伙伴，导致管理者需要花更多的精力在赋能、打鸡血上，而非专注业务提升。
企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的，将“我做不了”变成“我试一试”，让员工每天认领比昨天更有挑战的工作，让他们在工作中寻找成就感，在成就感中重新认识自己的能力所在。
向下负责，其实也是变相的对企业负责，对客户负责，管理者肩担着员工发展和企业发展的重担，管理者有千千万万，但是能将管理做到卓越的却并不多，管理是教学相长的过程，后辈在工作过程中的做法同样会给上级在管理方式上一定的启发。
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