如何找到合适的管理者？这对很多企业来说，不论是内部选拔，还是外部招聘，都是一个非常重要的问题。因为我们除了要看到他当下的能力，还要考虑到他未来的成长潜力。
如何选举出有效的管理者？
一、选择自己认识的魔鬼
完美的管理者并不存在。如果人的缺陷迟早都要暴露出来，那么早点暴露总比晚点暴露好。因此，我们既要根据候选人的素质选举管理者，也要根据他的缺陷来做出判断。
人们向来看重人的素质，但有时候，单单一个素质会蒙蔽我们对其他事情的判断。
我们应当尽一切合理、合乎道德的努力去辨别候选人的缺陷——竞选者身上的魔鬼。
有一种致命缺陷，极为常见也易于查明。有些竞选总经理的人，要求的报酬远远超过公司其他人，更有甚者还会要求在失败或解雇时得到特殊保护，凡是这样的人我们都应不假思索地予以否决。
我们应当根据管理工作及实际情况来仔细判断这些缺陷，特别是那些后来变得致命的缺陷，免得今后我们猝不及防。
既然缺陷只存在于具体环境，那么前一管理工作的绩效也许不会预示后面管理工作中潜在的问题。
当然，琢磨透这一点也并非易事：人的素质是某项工作取得成功的条件，常常被错误判断。但有一种极为简单却又很少使用的方法可以缓解这一问题。
二、给予被管理者发言权
管理发生在单位的内部和单位的外部。
管理者的选举，无论是董事会选总经理，还是高级经理选初级经理，通常都是单位外部的人控制着单位内部。
这有什么意思呢？
单位之外的人未曾与竞选者生活过一天，竞选者要给他们留下深刻的印象非常容易，在这种情况下选举尤其没有意思。
魅力也许是选举的一个标准，但绝非主要标准。
如果有简单的方法可以极大地提高管理效能，那么这就是在选举过程中给熟知竞选者的人，也就是曾经被竞选者管理过的人以发言权。有些公司还让外部竞选者接受单位成员的面试，看看他们的意见。
这尤其适用于总经理的选举，因为选举总经理的时候，人们貌似都很盲目乐观。
让这些人评估竞选者来担任他们的管理者，可信吗？毫无疑问，偏见有可能存在。但这肯定不会比信任外人更糟糕，这些单位外的人信息不够充分。
三、考虑一个身处外部的内部人员
如何评估管理效能？
如果你是一个管理者，你当然想知道自己做得好不好，你周围的人更渴望知道你做得好不好。
有很多简单的方法可以对此进行评估，但要留心这些方法了。管理者的效能只能根据具体环境进行判断。这一命题听起来非常简单，但分解后则不然。下面我将它分解成6个子命题。
一、管理者并非有效，相配的才是有效的
没有好丈夫、好妻子这样的说法，只有好夫妻这样的说法，管理者及其单位也是如此。
也许有在所有管理工作中都失败了的人，但没有能在所有管理工作中都成功的人。
这是因为，在一种情况下可以容忍的缺陷（甚至被当作一种良好的素质）在另一种情况下却可能致命。这完全取决于“当时、某段时间、全部时间”人与具体环境的搭配。有效的管理者不是有良好风格而是有合适风格的人。
因此，通常没有有效的管理者，也就是说没有专业管理者这种说法，即没有凡事都能管的人。
二、评估管理效能，必须评估单位的效能
诚然，管理者同单位荣辱与共。因此，要评估管理效能，同样也必须评估单位的效能。管理者的目的是确保单位实现其宗旨。
三、管理效能必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估
为了让问题更完整，管理效能还必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估。管理者让小单位变得更有效，代价却是大组织变得无效，这样的管理者怎样？
四、要深入难以解决而必须解决的复杂矛盾
我们不能停留在这里。如果某件事情对于组织来说是正确的，而对于周围的世界来说是错误的，又该如何处理？
五、管理效能不能只是衡量，还必须判断
把这些命题合在一起后，你一定会问，需要评估管理者的人怎么可能应对所有这些命题？
答案原则上仍然很简单：使用判断。管理效能不能只是衡量，还必须判断。
要在任何管理职位中变得有效，就需要认真思考——不是教条，不是上升到某种高雅艺术的贪婪，不是时髦的技巧，不是“我也一样”的战略，更不是“领导力”的宣传报道，纯粹只是古老的判断。
六、收回判断，让判断与衡量齐头并进
有些事情要比其他事情更容易衡量，然而除了最简单的事情，所有的事情都必须超越数字。
是否因为无法衡量书籍的影响，人们就应该停止读书？是否因为永远无法确定管理的长期影响，人们就应该停止管理公司？记住，比起管理实践来，读书只是件简单的事情。如果你愿意，随时都可以停止读书，但你却不能摆脱管理。
缺乏可靠的衡量尺度当然会为形形色色的把戏敞开大门，比如管理者失败了却找假借口，或者虽然失败却自称成功。但如果假装衡量尺度很可靠，就会为更糟的把戏打开大门。因此，让我们收回判断，让判断与衡量齐头并进吧。
如何有效地培养管理者？
那么应当怎样培养管理者呢？
管理者不能在教室里创造，领导者就更不能了。
如果管理是一种实践，那么就不能当作学科或专业进行教授。其实，管理根本不能教授。自称可以教授的MBA和其他课程，结果往往会助长狂妄之风，造成毁灭性的后果。
有些最优秀的管理者、领导者一天也没有在这样的教室里待过，然而不少最差劲的管理者、领导者却在那里乖乖地待了两年。
管理从工作中学来，在各种经历和挑战中升华。
不提前在教室里接受培训，就不能动手术或做会计。在管理中，情况必须相反。正如我们看到的，管理工作精细微妙、错综复杂、不断变化，在实践之前难以学习。
管理发展必须关乎献身：献身于工作、献身于他人、献身于目标，这是毫无疑问的，但同时还要献身于组织，再往远处说，要以一种负责的态度献身于社会中的有关社区。
管理发展关乎经验意义的获取，这意味着，繁忙的管理者必须放慢脚步、退后一步、反复思考自身的经历。
管理发展的本质特征应该是，将学习带回工作场所，从而对组织产生影响。
管理发展的一个主要问题是，它常常在隔离的情况下发生。管理者得到发展，甚或发生变化，只是又回到了原来的工作场所。管理发展也应关乎组织发展：管理团队应当驱动组织的变化。
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