分享到:
电话:0371-61318821
助力企业快速实现 "互联网+" 计划

官方微信

郑州星云互联新闻中心,郑州星云互联资讯
首页 > 新闻中心 > 行业新闻

企业管理中怎样选出能成大事的管理者

如何找到合适的管理者?这对很多企业来说,不论是内部选拔,还是外部招聘,都是一个非常重要的问题。因为我们除了要看到他当下的能力,还要考虑到他未来的成长潜力。

如何选举出有效的管理者?

一、选择自己认识的魔鬼

完美的管理者并不存在。如果人的缺陷迟早都要暴露出来,那么早点暴露总比晚点暴露好。因此,我们既要根据候选人的素质选举管理者,也要根据他的缺陷来做出判断。

人们向来看重人的素质,但有时候,单单一个素质会蒙蔽我们对其他事情的判断。

我们应当尽一切合理、合乎道德的努力去辨别候选人的缺陷——竞选者身上的魔鬼。

有一种致命缺陷,极为常见也易于查明。有些竞选总经理的人,要求的报酬远远超过公司其他人,更有甚者还会要求在失败或解雇时得到特殊保护,凡是这样的人我们都应不假思索地予以否决。

我们应当根据管理工作及实际情况来仔细判断这些缺陷,特别是那些后来变得致命的缺陷,免得今后我们猝不及防。

既然缺陷只存在于具体环境,那么前一管理工作的绩效也许不会预示后面管理工作中潜在的问题。

当然,琢磨透这一点也并非易事:人的素质是某项工作取得成功的条件,常常被错误判断。但有一种极为简单却又很少使用的方法可以缓解这一问题。

二、给予被管理者发言权

管理发生在单位的内部和单位的外部。

管理者的选举,无论是董事会选总经理,还是高级经理选初级经理,通常都是单位外部的人控制着单位内部。

这有什么意思呢?

单位之外的人未曾与竞选者生活过一天,竞选者要给他们留下深刻的印象非常容易,在这种情况下选举尤其没有意思。

魅力也许是选举的一个标准,但绝非主要标准。

如果有简单的方法可以极大地提高管理效能,那么这就是在选举过程中给熟知竞选者的人,也就是曾经被竞选者管理过的人以发言权。有些公司还让外部竞选者接受单位成员的面试,看看他们的意见。

这尤其适用于总经理的选举,因为选举总经理的时候,人们貌似都很盲目乐观。

让这些人评估竞选者来担任他们的管理者,可信吗?毫无疑问,偏见有可能存在。但这肯定不会比信任外人更糟糕,这些单位外的人信息不够充分。

三、考虑一个身处外部的内部人员

如何评估管理效能?

如果你是一个管理者,你当然想知道自己做得好不好,你周围的人更渴望知道你做得好不好。

有很多简单的方法可以对此进行评估,但要留心这些方法了。管理者的效能只能根据具体环境进行判断。这一命题听起来非常简单,但分解后则不然。下面我将它分解成6个子命题。

一、管理者并非有效,相配的才是有效的

没有好丈夫、好妻子这样的说法,只有好夫妻这样的说法,管理者及其单位也是如此。

也许有在所有管理工作中都失败了的人,但没有能在所有管理工作中都成功的人。

这是因为,在一种情况下可以容忍的缺陷(甚至被当作一种良好的素质)在另一种情况下却可能致命。这完全取决于“当时、某段时间、全部时间”人与具体环境的搭配。有效的管理者不是有良好风格而是有合适风格的人。

因此,通常没有有效的管理者,也就是说没有专业管理者这种说法,即没有凡事都能管的人。

二、评估管理效能,必须评估单位的效能

诚然,管理者同单位荣辱与共。因此,要评估管理效能,同样也必须评估单位的效能。管理者的目的是确保单位实现其宗旨。

三、管理效能必须超越单位甚至组织,从更广泛的影响上来评估

为了让问题更完整,管理效能还必须超越单位甚至组织,从更广泛的影响上来评估。管理者让小单位变得更有效,代价却是大组织变得无效,这样的管理者怎样?

四、要深入难以解决而必须解决的复杂矛盾

我们不能停留在这里。如果某件事情对于组织来说是正确的,而对于周围的世界来说是错误的,又该如何处理?

五、管理效能不能只是衡量,还必须判断

把这些命题合在一起后,你一定会问,需要评估管理者的人怎么可能应对所有这些命题?

答案原则上仍然很简单:使用判断。管理效能不能只是衡量,还必须判断。

要在任何管理职位中变得有效,就需要认真思考——不是教条,不是上升到某种高雅艺术的贪婪,不是时髦的技巧,不是“我也一样”的战略,更不是“领导力”的宣传报道,纯粹只是古老的判断。

六、收回判断,让判断与衡量齐头并进

有些事情要比其他事情更容易衡量,然而除了最简单的事情,所有的事情都必须超越数字。

是否因为无法衡量书籍的影响,人们就应该停止读书?是否因为永远无法确定管理的长期影响,人们就应该停止管理公司?记住,比起管理实践来,读书只是件简单的事情。如果你愿意,随时都可以停止读书,但你却不能摆脱管理。

缺乏可靠的衡量尺度当然会为形形色色的把戏敞开大门,比如管理者失败了却找假借口,或者虽然失败却自称成功。但如果假装衡量尺度很可靠,就会为更糟的把戏打开大门。因此,让我们收回判断,让判断与衡量齐头并进吧。

如何有效地培养管理者?

那么应当怎样培养管理者呢?

管理者不能在教室里创造,领导者就更不能了。

如果管理是一种实践,那么就不能当作学科或专业进行教授。其实,管理根本不能教授。自称可以教授的MBA和其他课程,结果往往会助长狂妄之风,造成毁灭性的后果。

有些最优秀的管理者、领导者一天也没有在这样的教室里待过,然而不少最差劲的管理者、领导者却在那里乖乖地待了两年。

管理从工作中学来,在各种经历和挑战中升华。

不提前在教室里接受培训,就不能动手术或做会计。在管理中,情况必须相反。正如我们看到的,管理工作精细微妙、错综复杂、不断变化,在实践之前难以学习。

管理发展必须关乎献身:献身于工作、献身于他人、献身于目标,这是毫无疑问的,但同时还要献身于组织,再往远处说,要以一种负责的态度献身于社会中的有关社区。

管理发展关乎经验意义的获取,这意味着,繁忙的管理者必须放慢脚步、退后一步、反复思考自身的经历。

管理发展的本质特征应该是,将学习带回工作场所,从而对组织产生影响。

管理发展的一个主要问题是,它常常在隔离的情况下发生。管理者得到发展,甚或发生变化,只是又回到了原来的工作场所。管理发展也应关乎组织发展:管理团队应当驱动组织的变化。

转载自网络 不用于商业宣传 版权归原作者所有,侵权删。



作者: 时间:2020-09-05 阅读:128 分享到: