一个集团公司，最重要的是哪些人？不是董事会的大股东和创业元老，也不是那些一线的基层员工，而是中层管理者。
中层管理者是一个公司成功运转的关键，对上，中层管理者是战略的执行者，行动方案的制定者；对下，团队的领头羊，行动的指挥官。
因此，许多老板会说：辞退100个平庸的员工，不如辞掉一个平庸的管理者。
因为平庸的管理者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起走向平庸。
尤其是在企业中，中层管理者占了大多数，他们在一定程度上影响着企业的命运。可以说，中层管理者的能力，决定了一个公司的成功。
那么，对于一个中层管理者，首先要对自己有一个明确的角色认知。
很多企业的中层管理者，其实并不清楚自己的角色认知，虽然到了那个位置，但是角色完全没有转换过来，每天的工作更像是员工代表。
这就说明了角色认知的重要性，中层管理者既是战略的执行者，也是团队的指挥官。
中层管理者作为战略的执行者，应该做哪些具体的工作呢？
首先，一定要先领会上级的意图。其次，根据上级的战略意图制定详细的行动方案。
同理，中层管理作为团队的指挥官、员工的教练，应该做到哪些工作呢？应该具备怎样的？工作能力呢？
第一，优秀的品质，良好的职业道德、正确的价值观。
第二，具备胜任本职工作和解决工作中的难题的能力。
第三，要有成熟的心理，遇事不慌忙。从容面对，内心强大，意志坚强。
第四，要有突出的业绩，能够为企业带来价值。
当然，仅仅这些还是不够的。优秀的中层管理者，在工作中，更应该注意三个漏洞：“推、拖、拉”
这三点本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且成为企业中层管理的三个黑洞。
一、推责任，不敢承担也不愿承担
1）把责任推给下级
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。
在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。
在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
2）把责任推给其它部门
除了将责任推给下级，经理还常常将问题和责任推给其它部门。一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。
销售部门销售业绩低下，甚至可以恬不知耻说是人事部门招聘人员太多了。研发部门产品不成熟，等上了产品线还在三番五次地修改版本，导致生产延误，研发部门理直气壮地说生产部门效率低。
这种“推”风盛行的企业，跨部门合作难于上青天。在公司的会议上，部门之间相互指责也成了家常便饭。
二、拖工作：将工作任务一拖再拖
他们对上级布置的工作，原封不动地往下传达，除了传声筒之外，就是统计和汇报员。
他们没有深层次地理解上级的战略意图，简单被动接收上级的任务，没有主动从如何支撑上级目标实现的角度进行思考，从公司层面来进行思考，尤其缺少主动性开展工作的驱动力。
做事缺乏条理性、没有聚焦工作重点，组织工作不当，效能低下的经理不乏其人。他们将拖延工作任务习以为常，并且缺乏紧迫性，无法按期完成任务借口是现成的：下属的执行力太差。
这是一类本质上不愿做事的中层经理，他们唯一关注的自身利益。可以说是一个公司最大的蠹虫。三、拉功劳：将下属的功劳拉为己有
下属通常不能向间接上级汇报工作，只能向直接上级汇报工作。如果这个直接上级把下属的功劳拉为己有，自然便利。
这种拉下级功劳变为己有的中层经理本质上是自私的。这种不担当责任，却常常为自己拉功劳的中层经理，手下的员工自然毫无成就感，因为成就被上级霸占。
正直的管理者，有良知的管理者，功劳从下面开始，而责任且必须从自身检讨。
管理需要管理技能，我们平时重视管理技能提升的训练，但管理更需要的是良知和正直的品行。
中国企业目前的管理，尤其需要重视良知和品行的倡导，缺少良知和品行的管理者将员工当成其工具和垫脚石，同时毒害企业成为管理中的黑洞。
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