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中层管理人员问题的破局策略

企业管理之中层管理者,到底该管理什么?民营企业中的中层管理者普遍存在四个方面问题。

作为企业管理的中间人,中层管理人员既要组织、协调所属部门人员的日常工作,又要对上级领导负责。可以说,中层管理人才是提高企业竞争力的关键人物。

俗话说,干部强则企业强。其重要性自是不言而喻,但是在民营企业很多的中层管理人员都是欠资格上岗,加上老板对于中层培养与培训重视度不足,导致民营企业中的中层管理者普遍存在多方面问题。

因为作为在零售业内时间“悠久”的老企业,不论自我是否同意,在很多明文中写到的企业文化之外,更多隐形的好的或者坏的企业文化沉淀在了随着企业成长起来的那批老员工心中;并因为以老带新的现实管理体系下,进而传承到了新进员工身上。

等到了企业开始大规模扩张之时,企业的管理链开始逐渐拉伸,这种中层管理人员的短板就开始激化显现,使得企业不得不放缓扩张脚步。

中层管理人员的问题主要集中表现在如下五个方面:商品、人员、现场、后仓以及商圈。

一、商品管理(Commodity management)

说到商品管理,企业的高管们第一反应便是优化供应链,从采购层面着手进行商品的结构,毛利,库存等方面的优化,而现实的问题则是,很多商品在进入门店后,无论是店长有意亦或者无意,这些商品最终有不少出现了大库存现象乃至大日期。

这时店长们便会告诉所有自己能联系的上级:这个东西不好卖,消费者不认账。甚至在一些大日期大库存处理上,找采购变个价,便“等待”着商品过期。

就用生鲜商品来举例,很多区域连锁零售企业不论是从什么行业起家切入零售业态,到了现在,都已经意识到生鲜对于门店的重要程度。

开始对生鲜模块进行重点的提升,改造,监督管理。例如某家区域连锁零售企业除了加强生鲜采购,下沉生鲜供应链外,还开始对生鲜商品进行“升级”改造,针对电商和前段疫情期间推出了标品菜。

但是,这个标品菜究竟是如何做到“标品”化的?其实很简单,就是重量……问题便在这里,标品包装菜因为当时是为了在电商平台销售,所以为了保证重量规格一致,导致损耗较高,因此在给门店配送时供应价格也相对较高,有些门店欣然接受,更多门店表现出了一定程度的抗拒意识。

二、人员管理(Personnel management)

门店的店长每天除了处理商品,其实还有一项较为繁琐重要的工作内容就是对于门店人员的管理。

而对于人员的管理有些店长认为就是考勤和岗位安排,但是忽略了门店人员数量的优化对于业绩的提升,人员高峰期工作时段安排对于销售的提升,人员矛盾对于门店稳定的影响。

更有些店长在管理员工时下意识按照关系亲疏进行管理,导致门店团队人心涣散,效率低下,工作漏洞百出。

不过人事从来都是企业管理很难量化的一个考量,所以提升门店店长对于协调能力就为至关重要。而且从销售数据,库存管理,缺货管理上也可以看出一点门店团队凝聚力的影子来。

三、现场管理(Site management)

一家连锁零售企业,无论供应链渠道如何优化,无论企业文化如何优秀,最终直面消费者的永远都只是企业一个个的卖场。消费者也是通过卖场来给零售企业一个直观印象。这就需要中层管理者对于现场有清晰的认知,知道哪些属于现场管理。

这个问题很多人觉得现场管理就是对陈列,气氛之类的范畴内进行管理。其实,卖场的灯光,温度,通道,音乐以及顾客服务都属于现场管理的范畴。这是一个系统而庞杂的工作。例如,在什么时间段内关闭一半灯光既不会影响消费者感官又可以节约电费。

门店温度高低对于商品品质以及消费者体验的影响。通道是否通畅以及在关键区域是否有增加购物篮放置点来提升销售。如何通过音乐的舒缓激烈来影响消费者在门店的滞留时间都是现场管理的细节体现。而最为关键,也是对企业形象影响最大的一个环节就是顾客服务。

说到服务,很多企业其实是作为重中之重的管理环节,也为之做了许多工作,派出一波波的员工去胖东来等企业学习。回来后也跟着增加雨伞租借等项目,设置服务箱、里面装上创可贴、针线盒、棉签、吸管等,在货架安置放大镜,在肉品柜安置一次性手套或者纸巾,在连卷袋附近安置沾水盒,并公布消费者投诉奖励……

看似为消费者提供了丰富的服务,但是仔细一看,服务箱里灰尘一层,创可贴只有孤零零的一个且被撕开。投诉奖励牌上没有一个统一的服务投诉热线,更不要说很多门店不开放洗手间,开放洗手间的门店气味刺鼻,没有干手设施或连水龙头都是坏的。

四、后仓管理(Back warehouse management)

现在很多区域零售企业的前场装修越来越有设计感,不论是装修布局,还是灯光运用都已经有了较为前瞻的使用,但是,很多门店就像是一件外表光鲜的衣褂,外面光鲜,里面却已破旧。这就是门店的后场。

很多老门店在设计之初为了效益的最大化,设计了较大的前场,对于后仓较为忽视,导致后仓要么面积过小,要么储存位规划不合理,为后来的门店经营造成了隐患和困难。

而且门店对后仓管理也有缺失,除了整件的商品外,很多前场陈列不下的商品就裸露甚至随意堆放在后仓的各个地方。这样不但对商品的外观和品质,甚至对于防损也是极大的考验。

我就不止一次在一些门店的后仓拐角中发现被拧开的饮料,只剩包装袋的零食,这些商品最明显的特征就是仅此一件,并没有对其进行归置储存,当然,有些商品可能是因为前场被人食用,但其实更多是出现了内盗现象。

除此以外,很多粮油类商品不但不离地码放,只是简单的在下面铺了一层纸板,还接近卫生间等潮湿区域,在秋冬等寒冷季节还风险较低,但一进入春夏等高湿高温季节,食品安全问题直线上升。这些都是很多区域连锁零售企业门店所直面的问题。

五、商圈管理(Site management)

说到商圈管理,很多门店对于商圈管理的概念就限于竞争店的价格和周边居民的大概情况,仅限于此,却根本没有想过自己的门店在本区域究竟想成为什么样的门店,更何况市调还要考虑到不同季节,自己与竞争对手的目标品类差异,从而进行市调内容的调整。

没有目的的,重复一味的进行相同的调查,最终得到的也不过是冰冷的数据,对于本门店在本区域和竞争对手的销售竞赛帮助有限。

要知道,几千年前孙子兵法就提出知己知彼百战不殆。但是很多人根本不知道知彼要先知己,对自己门店的目标性品类并不明确甚至一无所知,或者就是简单的将生鲜作为目标性品类然后绕柱而行,却根本没有考虑到消费者的需求。

老大大服务商圈连锁品牌有5年之久,客户每次拓展都是项目还在规划阶段,根本看不到盖好的商圈实际情况,所以每次都要在调研上面花费许多时间,目的就是了解商圈未来的发展情况.

举例来说,一般对生鲜产品表现出持续消费意愿的消费者,要么是家庭主妇,要么就是经济还不充裕的上班族,再加上真正喜欢美食的人这三类,但是不论是哪一类人,其中女性又占了多数比例,那么,在针对这一类消费者时,我们就要考虑到消费者购物习惯来设置自己的目标性品类。

其实针对商圈的管理不仅限于此,包括对于消费者的购物篮分析也是属于商圈管理的一部分。不同阶层,不同年龄,不同性别,不同教育程度,不同家庭人口都是构成商圈的一部分,在有了解后,如何通过调整商品、服务去满足商圈内多数消费者才是提升竞争力的重要因素之一。

总结

以上五点都是门店中层管理人员作为直接业务发生场所的直接管理人而需要考虑和了解的。

而上面所说也仅仅略微提及,在一篇文章内也根本无法展开细说,各个点其中的详细内容每一条都可以作为单独内容进行梳理。

但是,无论如何,公司层面的各种调整,商品结构的各种优化等等,最终都是要体现在一线门店,由门店管理者为消费者做最终呈现。

而如何让门店中层管理人员能理解乃至执行公司战略,这就需要公司高层的管理智慧和执行。

就目前来说,对门店管理人员的培训结合考核制度仍是最为有效的行动准则。

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作者: 时间:2020-09-22 阅读:82 分享到: