当企业只有一个人的时候，不用绩效管理，只有两三个人的时候也不需要绩效考核。
我们现在的管理难题，是如何让一个初见规模的公司，能保持当初创业时的战斗力。
成功的绩效管理看似简单，要真正落地出成效并不容易。
很多企业在绩效管理中的实施阶段有明显的误区，最终导致了一些企业的绩效考核体系形同虚设，员工抵制。
早点了解这些误区，可以防止企业进入管理的桎梏当中。
1/绩效考核不等于绩效管理，
绩效考核应该是引导员工不去出错的工具
很多企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。
最终导致企业重结果，轻过程，从而无法发挥其提升员工未来绩效的作用。
拿采购这种很多企业都包含的核心业务流程来说，绩效考核，不应该去考核员工是否没有出错，而是应该考核员工是否在符合规则的基础上进行工作，并且在事情结束之前，即分成阶段的进行考核。
具体一点来说，直接考核员工采购工作的成果如何是错误的；考核员工在采购工作中，每个阶段，所经历的数据收集，分析，对比，上报，审批，执行工作是否合规才是关键。两个考核的执行过程明显存在区别：
按照追责方式的考核的基本情况是：
采购结果--考核--追责
按照分阶段考核工作过程的基本情况是：
数据收集--考核--修正--数据分析--考核--修正--数据对比--考核--修正--数据上报--考核--修正--数据审批--考核--修正--采购执行--考核--修正。
通过对比可以发现，下面这种考核方式，在员工进行工作的过程中，经历了多次考核，即从一开始就在判断是否会出现问题。一层层分阶段的考核后，其员工出现错误，并最终导致采购出错的可能性已经被降的非常之低。
也只有绩效考核在过程中杜绝了错误的发生，绩效考核才起到了应有的效果。
绩效考核对管理的提升效果，永远不在于处罚了多少，而往往在于避免了多少错误产生！
2/人力资源和评价是一门艺术，
计算器解决不了绩效评价的难题！
绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，而普遍员工则把他看成是一个“批评”机制，有不少的抗拒感，管理层也视为是苦差。
绩效评估基本上就是去接受宣判，员工没有什么反馈的机会。
整体的流程基本上就是上司告诉下属，你的工作目标是什么，然后到年终的时候，告诉你做得怎么样，其实是比较机械化的。
要解决绩效评估这个问题，首先要从心态层面开始。
员工应有的心态是：绩效评估是一个很好与上司沟通的机会，从上司那里争取到帮助与指导。
管理者的心态应该是：绩效评估是一个对下属了解的机会，对怎样帮助他成功提供了关键的信息。另一方面就是沟通技巧，双方面都要注意将心态正确的表达出来。
绩效评估不应该是上司告诉下属你怎么样，绩效评估是一个沟通的机会，是用一个机制让上司和下属有一个正式的沟通机会。
如果这样来定位的话，绩效评估就是整个管理流程里非常重要的一部分。
3/绩效管理中要拒绝过度量化
我们很多公司在做绩效评价工作总结的时候，经常听到大家说，销售人员是最好评价的，因为他的工作可量化的部分是最高的。但真实情况是，营销人员、销售人员是最难评价的。
完全量化并不能保证评价结果的客观公正。
绩效反馈的重点是主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。
其实看看这几个误区，就可以理解为什么很多企业在进行绩效考核后，效果总是和预期值有很大的出入。
导致企业的绩效考核沦为了例行公事。
员工绩效考核并不是一件一劳永逸的事情，一年一次，或者一个季度一次，它应该是定期进行，员工应该时刻知道他们所处的水平，以及如何做好阶段性工作。
德鲁克曾经有一句话，意思是说：企业管理，归根结底就是绩效管理。绩效管理，是企业进行日常管理最基础，也是最重要的一环。
即使有很多企业，导入绩效考核后没能够实现应有效果。但也不应以此判断绩效考核没有意义。
作为人力资源工作的从业者来说，更不能因为眼前的困难和反面的案例，即否定绩效考核在企业管理中的价值。
放眼整个商界，有哪一家成功的，优秀的企业没有绩效考核。又有哪个管理良好的企业的管理人员没有将绩效考核作为自己的核心管理工具。
所以，正视绩效考核的管理价值，以“自我批评”的角度，发掘自己企业所实施的绩效考核中所存在的问题吧。
我们最应该做的，则是使绩效管理体现由管控到赋能的转变，充分发挥核心人才的创造力和能动性。
41019702002033