随着能源革命理念的提出，能源与电力企业在如何进行企业战略选择，推进行业变革与企业转型方面都进行了多方面的探索与尝试。作为中国能源行业主力军，国有能源企业更是扮演着关键角色。从能源数字化、综合能源服务等企业战略的不断深化与推进，企业对于人力资源管理转型的需求越来越明显，传统的人力资源管理模式与定位已经无法满足企业在进行战略革命与业务转型时所需要的支持与服务。
围绕着人力资源管理的转型与提升，首先要做到工作定位上的转型，即从“管理向赋能”转型。当前许多国有能源企业的人力资源部门更多重视的是管理性质，从而使得人力资源工作更多是围绕着日常管理而设置，而不是为了服务于企业长期发展。随着企业战略与业务的变化，外部市场与环境的变化，人力资源管理工作也面临的转型与变革。作为管理部门，人力资源更多是解决当前与日常工作与问题，而往往容易忽略了企业长期的战略发展需求，使得组织、能力与人才等方面的发展无法跟上企业战略与业务发展的节奏。
因此作为企业领导者与人力资源负责人，首先要明确人力资源工作要以“赋能”为核心，既要为组织赋能，同时也要为人才赋能。为组织赋能，就是要从企业战略出发，对管理模式、组织结构、部门职能、工作职责进行梳理与优化，明确符合企业战略发展需要的管理模式与组织结构，使得组织的设置与运行能够满足企业战略与业务快速发展的需要，打通组织的管理链条，实现“动态、高效”的组织管理，真正实现组织的效率与效能。通过组织赋能，能够推动企业自上而下地释放权利，驱动结构扁平化和管理信息化，加快对内外部环境、特别是对外部市场的反应速度，将组织结构由内部管理与控制转变为服务外部客户、市场与上下游企业，不断激发组织的活力与动力，打造良好的发展生态，找寻新的利益增长点。
人才赋能不仅仅需要激发每一位个体的潜能与活力，更需要创造一个积极的环境，将更多目标一致的人才吸引与聚集到一起，构建出开放、互动的“组织人才生态圈”。
第一、组织应该为员工提供各种学习资源和学习工具，员工通过工作与学习将实践经验转化成自己的知识与能力，提升工作绩效和职业化程度，激发创新与创造能力，为自己持续地赋能。
第二，组织应该通过管理机制与文件的建设，帮助员工将个人的目标和规划与企业的战略和规划有机融合起来，从工作的被动执行者而变为价值共同创造者，将个人的成长与组织的使命联系起来，主动参与到组织活动中，努力将自身的知识与能力转化为组织的知识与能力，使自身发展的驱动力得到提升，从而实现雇佣关系向伙伴关系的转化。
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