每个公司的基因不同，发展模式不同，底层架构不同，特别是创始人或者掌门人的管理风格不同，其实是很难一概而论的，简单说一些相通的，希望能够提供借鉴。
小公司的优点非常明显，好沟通，好转型，管理成本低，成长速度快，是最适合互联网时代的一种组织模式，当然，一旦业务合理，投资到位，变“大”是一件无可避免的事情，那么根据管理学的基本规律，每个人只能管理六个人，这种不适应会极大地拖累员工人数激增之后的企业。
那么我们简单看看有哪些注意的地方，那些通俗的观点这里就不赘述了。
第一点：基于目前大部分小公司变大基本上都依靠投资，而非原始积累，所以应该着重说下钱的问题。
比如在十年前就拿到17亿美金融资的阿里巴巴，当时就开始了全国的扩张甚至在全世界主要城市都有办公室，大量员工涌入，结果就是半年之后的大调整，大裁员。
所以说，钱多人傻，未必是好事，而且会明显懈怠员工特别是元老们的势头，所以不要小看这个问题：如何看待钱。
第二点，巧妙运用阿米巴模式。
开头就说了，互联网时代是小而美的时代，从管理角度上看，如何能从大中孕育小，也是降低管理难度非常重要的一环。
阿米巴经营日本经营之神稻盛和夫提出的，也是京瓷集团能够成功的关键，它是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
这有点类似于海尔提出的内部市场化，说白了，将一个大企业内部划分出不同链条上独立的市场主体（那怕是模拟主体），每个市场主体都像阿米巴这样小而美的生命体一样如同一个新的创业团队，这样不但可以充分激发员工的活力，企业的活力，更可以打通自下而上的管理通道，并有效的降低管理成本，最重要的是，每个独立体都有做大的可能，而失败的代价则可以忽略不计，无非就是解散一个阿米巴团队。
虽说都是小公司管事，大公司管人这套理论，但是阿米巴模式与事业部最大的不同就是每个阿米巴的负责人都有独立的权限以及相应的收益权（总体审批后）。
很快就要海外上市的搜狗就是一个非常好的例子。
第三点，阿米巴并不是各自为战，需要良好的组织方式协同管理，劲往一处使。
从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。
“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。
创业公司人少，没有部门墙，大家都坐在一个大开间里，沟通基本靠喊，这是一种典型的游击队工作状态。但创业团队发展到一定规模，就必须考虑从游击队向正规军转变。
首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。
但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。这时，创业者就需要从全局来部署公司业务，从单线程变成多线程：A方面军明天到哪儿?B方面军三天后到哪儿?五天之后，所有队伍在哪儿汇合。这时候，一个环节上掉链子，就可能会影响到全局的成败。
其次，随着人员规模增长，管理方式不可避免地要从一级变成多级。创业团队超过100人之前，大家都还能互相叫得出名字，根本不需要什么管理，因为所有人都在撅着屁股干活。到了100～300人的阶段就得加一个管理层级，超过300人之后就必须多级管理了。
从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化。我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。
对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。
另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。
有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。
换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。
中国的互联网公司大多是野蛮生长，业绩的成长通常会掩盖很多管理问题，把握好从游击队到正规军的转变，可以规避掉很多潜在的隐患。
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